速度与精细的平衡

　　陈海斌(迪安诊断技术股份有限公司董事长)：您现在担任两家著名的中国公司—联想和百度的独立董事。请评判一下，中国企业家和日本企业家差别在哪里?你对中国企业是如何评价的?

　　出井伸之：日本企业家想的是怎么在成熟市场环境下发展企业，而中国企业家想的是怎么在高速发展的市场环境下经营企业，着眼点截然不同。中国正处于快速成长期，就像30岁左右，青年向壮年成长的阶段。这些企业的战略中最重要的一点就是怎么实现快速成长。而在日本，30年前曾有过同样的现象—成长本身是战略最重要的部分。不过对现在的日本而言，经济飞速成长阶段已经结束，今天在日本运营企业如果还要盲目追求成长，战略就会有问题。

　　中国企业家现在就要开始思考的问题有两个：一是当经济开始放缓或停滞以后应该怎么办?二是做到了市场领跑者以后该怎么办?拿联想举例来说，它从全球第五做到了如今的世界第二，而它现在想的是如何变成全球第一。但我认为对它来说更重要的是思考变成第一之后下一步该怎么走?

　　王正翊(《中欧商业评论》执行副主编)：您说中国企业的战略应该适应快速成长市场，日本企业的战略则应该适应成熟市场。要适应这两种不同的市场，分别有什么样不同的能力要求?如果中国成长速度放慢，你认为中国企业是否已经有足够能力来应付这种情况?

　　出井伸之：中国企业最主要的问题不能被称之为发展太快，而是跑得太急，好像根本就没考虑好一下子就冲出去了，遗留了很多问题在背后。其实，中国企业家们应该停下脚步，静下心来思考着去发展，把技术做得更扎实，把战略考虑得更周全，定下心来把问题一个个解决好，这样才能真正提高发展速度。

　　中国企业一直在拼命追赶，从不考虑赶超以后怎么办，反正我先跑到第一再说!他们狂热追求规模的“大”，抱持着“我大了就能得到别人的尊重”的想法。其实，企业只有做强才能得到社会的认可和尊重。我认为中国企业界需要两种人，一种追求速度，一种追求精细，互相平衡。

　　陈海斌：我所做的医疗外包行业在中国刚起步，而在日本和美国都有几十年的发展历史了。我们希望和日本的同行交流学习，甚至合作，共同在中国发展。对于中日企业的合作您有什么建议?

　　出井伸之：合作的双方就像丈夫和妻子，想法有差异却要生活同在一个屋檐下。两家在不同的思维模式和法律环境下所生长起来的企业，为了一个共同的目标要走到一起，首先取决于要达成的那个目标对它们各自有多大的魅力;其次，合作的时候要求小异存大同，把共同化的部分做大。

　　日本企业大致分为三类：第一类，创业者还在企业扮演重要角色的创业型企业;第二类，第二代甚至第三代领导人已经接班的成熟企业;第三类，半官半民的企业。这三种类型的企业，其管理模式和文化相当不一样，哪一种与您的企业更有共通点，这是在选择合作企业时要慎重考虑的。

　　要找到志同道合的企业，与其说要注意国家差异，不如看这两个企业经营者之间是否能够找到共同语言。您刚才说想和日本同行进行合作，那么双方一定要找到互补之处。如果竞争性大于互补性就很危险了。还有一点，企业间的合作最好每五年做一次战略规划。五年之后是维持现状还是某一方并购另一方，还是其他合作方式，都需要重新考虑。

　　一定要有自己的核心落脚点

　　曾勇(中航技国际工贸有限公司副总经理)：我来自中航技国际工贸有限公司，中航技是中国的一家央企，销售额数百亿元。它做出口贸易起家，后来涉猎了很多其他行业，比如船舶、房地产等。我们都知道多元化战略存在较大风险。但如果不搞多元化，不去投资，把大量的资金留在账面上也存在风险。想请教您，对于一个大型集团公司来说，专业化和多元化的关系怎么处理?

　　出井伸之：我说一个与贵公司比较相近的日本公司—三菱集团供您参考。三菱集团在日本是一个非常大的集团公司，二战之后这个集团被解散了，然后在它下面逐步发展出三菱重工、银行、房地产等产业，规模都做得很大。对于三菱来说，不同产业的专业化发展反而推动集团化的整体大发展。虽然各个企业都在三菱控股公司下面，都用三菱这个品牌，其实这个品牌对它们主要是一种精神层面的束缚力，而没有商业的束缚力。而且，当集团本身出现大的问题的时候，这些公司本身又会抱团帮助集团度过难关。

　　金福红(苏州丝格丽服饰公司董事长)：我们民营企业也面临同样的问题。我下面有小额贷款公司、融资担保公司、投资管理公司，又新成立了一家围巾公司，是我最想投入去做的事业。但前面这些公司占用了我的很多精力，我身边好多人也是这样的情况。您能给我点建议吗?

　　出井伸之：你说到你做了好几家小型金融公司。我去中国很多次，大家好像都在谈金融。中国金融发展的成熟度还不高。但随着中国金融业的不断发展，未来这个行业的小型角色扮演者会消失，金融将慢慢变成巨头垄断的产业。中国市场好像有无限的可能性。在中国做手机的厂商有40多家，做电冰箱的有100多家，但我们想想60多年前的底特律也有很多家汽车厂商，现在留下来只有两三家。从某种意义上说，现在中国市场的竞争比世界上绝大多数市场都要激烈得多。

　　至于你的问题，我的看法是：一个企业一定要有自己的核心落脚点。如果企业包容了很多层面的经济实体，经营者就很难去抓一个东西。所以，最终还是要靠您自己的决定，到底想要在哪一个产业上、哪一个层面上扮演重要角色?以小提琴手为例，大致分为三个等级：一是交响乐团里首席小提琴手，二是小提琴独奏者，三是交响乐团里众多小提琴手中的一个。这三者扮演的角色是完全不一样的，要求的才能和思维也完全不一样。一个经营者应该在早期发现自己的才能，多进行自我审视，找到一个落脚点，再去做你的产业。如果找不到这个落脚点，什么产业看起来都会很有魅力;如果没有这个落脚点，将来就有被淘汰的危险。

　　王庆超(华兆益生健康管理机构董事长)：索尼在您的领导下进行了多元化探索，涉足了娱乐和内容产业。如果您再领导索尼十年，你会做些什么?

　　出井伸之：索尼对我来说就像亲生的孙女一样。和孙女相处时间长了，到底该怎么对待她，我的心态也比较复杂。索尼的核心业务是民用电子行业，而在美国和日本这样的发达国家，电子行业除非是高附加值，否则生存机会是非常小的。目前从索尼集团的销售额来看，金融行业(主要是保险业)和娱乐内容的销售额几乎与电子行业销售额相当。也就是说，我们在立足于本行的同时，发展了一些能够带来新的增长点的其他产业，因为依靠电子行业生存下来是很难的。但从索尼整体来看，它的品牌认知和价值核心还是在电子行业。怎么去平衡电子行业和其他业务的关系，做整体发展规划，是一件相当难的事情。同时我也认为企业就像人的生命体一样，不断要有新陈代谢。而且，金融和娱乐内容产业本身也在不断发展，可能十年以后这两个行业也会变得陈旧，需要引进新鲜产业。所以，未来十年二十年索尼要变成一个怎样的企业现在很难预测。

　　精益管理的核心是提供价值

　　支维墉(《中欧商业评论》资深记者)：此行日本我感受到，“精益”本身就是深入日本文化和国民性的一种特性。这些年中国企业界也在大力引入丰田的精益生产系统，好像效果并不特别理想。在您看来，精益管理或精益的生产方式，是否与日本本身的文化和国民性密不可分?中国人的民族文化没有这些东西，怎么去实现精益?

　　出井伸之：“精益生产”这个概念本丰田汽车在制造线上形成的概念，本质是怎么提高生产效率，出发点是丰田怎么和美国底特律的汽车公司竞争。如今，“精益”这个概念扩展得很大，很多中国企业也在采用这种体系。生产体系是制造业的核心竞争力的一部分，但我们很难将一个公司创造的生产系统扩大到一个国家的文化上面去。无论是中国还是日本，都存在各种各样的不同类型的企业，就像社会上有各种性格 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录