2019/8/9 字体:大 中 小 来源:《中国企业法务观察》 第五辑 作者:广汽集团法务部 陈永俊、许毅
编者按:实现量化仅仅是将工作的内容换一种方式——以数据的形式呈现在管理者的面前,归根结底,量化的根本目的还是要应用于管理,从提升管理能力上体现量化工作的价值。因此,在得出量化分析结论的基础上,如何将其转化为管理决策意见,是整个量化管理工作的第二个关键的成果转化点。
法务工作从“量化”到“管理”的转化,主要思路如图3-4所示:
图3.4法务工作从量化到管理的具体思路
如图所示,本阶段主要解决两个问题:
第一,明确通过量化分析后所要实现的管理职能,即解决量化后做什么的问题。对于企业而言,形式、手段、过程永远只是其次,结果才是最终评判标准。对于企业法务而言,应当努力寻求量化管理工作的价值最大化,使其切实发挥效用,各项工作的开展才具有现实意义。笔者认为,在前期有效开展业务量化工作的基础上,量化分析的成果通过有效的转化,可以实现如下管理职能:
集团系统内法律风险的实时/定期监控;
企业经营法律风险评估及决策建议;
集团系统内法律风险事件联动应对;
集团系统内法务信息共享平台;
总部业务监督、指导;
法务系统工作成效考核;
其他管理职能。
此为笔者现阶段有限的认知,在此仅作为方向性建议进行列举参考,亦不一一展开细述。法务量化管理更多潜在的管理价值,尚有待进一步挖掘。
第二,围绕量化管理职能目标建立配套的对应机制。量化分析结论提供的仅仅是决策依据,要真正实现以此为基础提出的各项管理职能,其真正落实还要靠各项具体的配套落地方案。因此,在确定了各个目标方向后,法务团队还应当对各个目标的实现分别立项,进行整体的项目统筹管理,分门别类、以轻重有序的安排,适度推进各项职能逐步建立机制、配套落地。比如,建立法律风险实时监控体系,就应当配套风险事件数据的实时采集机制、风险数据的实时分析评估机制、实时风险事项的汇报及决策机制、对应措施的传达及反馈机制等等。
简而言之,法务工作量化到实现管理职能的落地,并非一蹴而就,而是一个长期、渐进、持续完善的过程。在这个过程中,最终落地的各项职能均有可能单列为一个项目进行实施推进。而法务量化管理的核心价值,是使发现问题的过程、推动各项管理职能改善的过程更为科学、有依据、顺理成章,使企业具体决策不再打上管理人员的个人标签,而是体现了决策的严谨性、客观性,也使同类决策的做出更加的高效。
综上所述,法务工作量化管理的基本逻辑思路可以概括为:
第一步,通过开展法务工作框架的全面梳理明确量化对象及目标,并对量化步骤整体规划;
第二步,通过细化具体事项管理指标、建立机制获取数据并进行科学分析,形成量化结论;
第三步,明确实现量化后的管理方向,研究与之匹配的机制/制度,并分阶段逐步配套完善。
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