2013/2/17 字体：大 中 小 来源： 作者：
中国移动是国内企业在法律风险管理机制构建与维护方面的典型，而国内其他企业在法律风险管理方面的实践经验也是值得借鉴的。
1.南方航空
南方航空也是根据国资委的意见，着手进行法律风, 险管理机制的构建。对此，南方航空将法律事务部明确确立为公司的二级管理部门，分专业岗位进行梯级管理。其中，把总法律顾问作为公司高管人员写入公司章程和董事会议事规则，总法律顾问列席董事会相关会议，参与重大经营决策，包括列席总经理办公室，直接对企业的法律负责。设立法律风险管理项目，对公司规章制度进行完善，对相关投资项目进行跟踪参与。南方航空因为业务关系与国外接触较多，考虑到不同地域相关法律制度的差别，其按地域安排相关的专业人才进行相关的法律风险管理，这一做法可圈可点。另外，总法律顾问能够参与公司重大决策，也是难能可贵。但是，参与仅仅是列席，而非有真正的表决权，这多少显得有些美中不足。
2.涟钢集团
涟钢集团早在2003年便开展企业总法律顾问的试点工作，2004年2月正式组建法律事务部。2005年元月成立公司律师事务部，与法律事务部合署办公，实现了公司律师制度与法律顾问制度的协调运行。涟钢集团将三个转变作为其企业法律风险管理机制构建与维护的目标，这三个转变分别是由救济型向预防型转变，由参与型向参谋型转变，由粗放事务型向风险管理型转变。涟钢集团在法律风险管理方面值得一提的地方是，其允许公司律师的存在，即律师在法律事务部进行日常办公。但是，这还不足以保障整个法律风险管理机制的高效运作，如果仅仅是办公地点的转移，那么同样很难改变常规法律服务模式下企业法务人员与外聘律师顾问团队各为其主的弊端。
3.华为
华为作为一个科技型企业，因为涉及到相关技术与商业秘密问题，所以很多东西都是不对外公布的。因此，由于资料所限，对华为法律风险管理实践的了解也只能是局部。华为开始重视法律风险防控是由两个事件引起的。一是华为在进入美国市场时，美国思科对其提起的侵权诉讼。虽然最终和解收场，但是，华为为此不得不退出美国市场。二是华为员工自立门户，导致其商业秘密外泄。华为对该员工可谓是“赶尽杀绝”，但是，这也只能说是“不得已而为之”。在经历了这两个事件后，华为组建了统一的法律事务部，共有员工400余人。另外，还设立了知识产权部，共有员工200余人。而当其他部门规模达到一定程度之后，法务部会直接向该部门派驻法务专员。除此之外，华为还设有法规政策处，专门从事相关法律法规以及政策的研究。无论是将企业价值链核心环节的法律事务与常规法律事务分开处理，还是向各大部门派驻直属于法务部的法务专员，抑或是成立专门的法律政策处，种种措施都显示了华为对法律风险管理的重视。
4.中原地产
中原地产是目前国内地产中介的第一品牌，其相对于南方电网而言，在规模上不具有可比性。但是，作为一个依托于市场的企业，其法律风险防控方面的经验是值得借鉴的。中原地产开展法律风险防控工作的一大亮点便是对企业法务人员实施绩效考核。对于企业而言，如何保证各项法律风险防控措施的落实，是一个关键问题，也是一个难题。解决这一问题的最好方法便是将法律风险防控措施的实施效果与绩效挂钩，并在此基础上对防控措施的实施效果进行一定程度的量化，并加以考核。在法律风险防控的实施过程中引入绩效考核，一方面可以实现对责任部门的监督，另一方面又可以实现对有关责任部门的激励，有效的推进法律风险防控措施的具体落实。
5.广州供电局
广州供电局实现法律风险防控的具体措施中也有独特的地方——在内部设立“法律诊所”，这是广州供电局实施法律风险防控的特有模式。广州供电局将“法律诊所”定位为面向广州供电局本部和基层单位的综合性法律服务中心和企业级的法律风险防控中心。广州供电局的“法律诊所”有三个特点：一是前台简易处理；二是现场咨询、调研及培训；三是后台法律支持。“法律诊所”的后两个特点是专为法律风险防控措施实施效果的反馈而设的。以“法律诊所”的模式实现企业法律风险管理机制的维护是十分值得借鉴的。但是，设立“法律诊所”并不能完全代替法律风险管理机制的构建。可行的办法是将“法律诊所”的设立与运作纳入法律风险管理机制的系统中去，为具体法律风险防控方案的完善与改进提供后台支持。
（三）选择法律风险管理模式的重要因素
综合上述关于国内外相关经验的介绍，我们认为，选择法律风险管理的模式时应考虑以下因素：
1.言听计从须兼顾自身情况。南方电网作为大型国有企业，法律风险管理机制的构建与维护主要应围绕国资委的指导意见为中心展开，当然，同时也应结合企业经营的规模与所处的行业等自身情况进行衡量。这里在顶部登录
