风险管理往往在信托公司中起到决定业务方向、影响业务开展的中枢作用。在新常态下，如何定位风险管理，如何执行风险管理，是一家信托公司能否成功转型的重要因素。
    图：金融机构本质是经营风险的企业，无论哪种转型，如何优化风险管理都是一道绕不开的命题。好的风险管理能够促进业务转型安全进行，而不恰当的风险管控，则要么没有把握风险实质，要么容易对业务转型造成不必要的桎梏。因此，如何理解并执行风险管理，是信托业转型必须面对的问题
    随着我国经济进入转型期，泛资管兴起，利率下行等一系列新情况出现，自2014年以来，各信托公司纷纷加快转型的步伐。首先是业务的转型，其次是一些公司相应更深一步从内部组织机构进行变革，力图打造一个全新的自己。
    然而，金融机构本质是经营风险的企业，无论哪种转型，如何优化风险管理都是一道绕不开的命题。好的风险管理能够促进业务转型安全进行，而不恰当的风险管控，则要么没有把握风险实质，要么容易对业务转型造成不必要的桎梏。
    因此，如何理解并执行风险管理，是信托业转型必须面对的问题。本文将从认识信托业面临的新常态开始，对风险管理提出思考。
    新常态下的信托业
    一是泛资管兴起，信托牌照优势不在。
    信托业实际在我国已经存在了20多年，蓬勃发展却是在近10年之内，自上一轮牛市开始，作为连接银行理财资金进入证券市场的桥梁而兴起，又因承接银行资金不便进入的非标债权领域而壮大，可以说充分利用了信托计划相比传统的银行及证券/基金公司能够横跨各个市场并且享有监管红利的优势。然而，随着泛资管时代来临，各类资管公司获取了与信托相同甚至更为灵活的制度红利，不断蚕食信托公司的业务领域，信托的牌照优势已经越来越不明显。原有业务面临激烈竞争，收益不断下降。
    二是利率下行，优质固收资产难找。
    信托之所以能够在金融行业内异军突起，短短几年内超越证券/基金/保险行业，成为资产管理规模排名第二的金融行业，实质是因为经济上行，能够获取高额的固定收益资产，相应维持刚兑，因此获得大量资金青睐和信任。然而，随着我国经济转型，传统制造业、服务业无法承受高额财务成本，信托所依赖的房地产行业也进入下行周期，地方基础设施建设则不断寻求低成本资金，信托公司越来越难以找到收益足够匹配、风险相对可控的债权资产。
    三是互联网金融兴起，不再享有募资优势。
    信托多年来积累的另一大优势，就是市场化的信托公司往往拥有自己的销售团队，有些信托公司还孵化出了独立的财富公司。这些销售团队有力维护了一批信托的忠实客户，并因资金优势而在资产方获得话语权。然而，随着互联网金融的兴起，金融“脱媒”步骤加快，投资者可以通过多种方式选择项目，互联网金融公司也具备了相应的获取资产的能力，信托公司无疑降低了在资产端的话语权。同时，由于销售团队以及财富场所的建立和维护均属于重资产投入，故相对互联网金融而言，成本支出较大。此外，互联网金融募资门槛低，获客更多更快，因此，就募资而言，信托成本收益比也逐渐处于劣势。
    四是私募基金发展，专业化及灵活性均面临挑战。
    信托依附银行兴起，在过往发展中主要扮演了“影子银行”的角色，更多的是依靠比银行灵活的政策取胜。这些政策既有外部因素，也有内部因素。外部因素即前述的政策红利，而内部因素，则是信托公司拥有的比银行灵活的业务机制、充分的授权机制以及慷慨的激励机制，尤其以团队包干制为代表，大大提高了员工工作的机动性和主动性。然而，另一方面，也不可避免养成了团队“吃独食”、“吃快餐”的文化，对于借贷类以外的业务，包括权益类业务、交易类业务等复杂业务、创新业务缺乏研究和执行能力。随着私募基金兴起，私募基金在细分领域、创新领域的灵活性和专业性更甚信托，信托公司在机制体制灵活性方面不再具备优势，专业性方面更无优势积累。
    综上，如不加强内功，则“其兴也勃焉,其亡也忽焉”，信托公司必将由一荣俱荣转向加速淘汰与分化。
    风险管理面临转变
    面对新常态，信托公司想要继续生存并更好发展，就要及时转型，而转型要达到效果，就要前、中、后台一起转，高管、员工一起转。其中，风险管理的转型尤为重要，因为风险管理往往在信托公司中起到决定业务方向、影响业务开展的中枢作用。在新常态下，如何定位风险管理，如何执行风险管理，是一家信托公司能否成功转型的重要因素。
    理念转变：从风险控制到风险管理
    风险管理的转变首先是思维和观念的转变。长期以来，金融机构习惯强调风险控制，希望在每一笔具体业务中都能将所有的风险敞口全部覆盖，尽量增加自己的权利，把所有的漏洞都堵死。实际上，这也是与传统业务主要以债权为主相适应的。债权业务说到底是借钱收息的生意，欠债还钱，天经地义。作为资金出借方，本质就是风险厌恶型，只需要固定的回报，不需要额外的收益。而资金借入方，也在任何情况下都有法律上的还款义务，不能以自己遭遇苦难等理由拒绝还款。
    说白了，债权业务是无须双方深入探讨一路走下去的业务，双方均可和则聚、不和则散，从最开始就没有也无法有一路走下去的心愿。因为只要利息不合适，不管是对借出方过低还是对借入方过高，任何一方均不会选择合作下去。因此，每一笔都可以视作一个新业务，并不会因为借过就能够支付/接受明显比市场价格高/低的利息。故风险管理也是陌生人文化，对陌生人要“充满戒心”，每一笔都要作为新业务严格审查，了解该主体的经营实力及以往借贷记录，设计全链条风控措施。最终目的，就是要求借款方按约定期限和利率还款，企业自身发展与之关系不大，既不会因为企业发展好而要求多支付利息，也不会因为企业困难而同意不还款。为此而施加诸项控制措施，以避免违约情况出现，以及在违约情况出现时最大限度地减少损失。
    但在前文所叙新常态下，由于信托牌照优势不再，资金提供方增多，较为优质的资产方融资渠道增多，因此当下的融资市场已由以往的金融机构资金卖方市场转为优质企业资金买方市场。在此情况下，信托谈判力变弱，严格管控的模式在当下实际无法执行，需要从更全面的角度考量传统风控措施，分析是否每一条都要落实，秉承实质大于形式的原则，落实核心关键措施，而放弃一些非关键的要求。
    此外，更重要的是，在单纯债权业务萎缩、权益类业务及综合业务兴起的情况下，资金供需双方的关系发生了本质性的改变。金融机构意识到在经济转型期到处寻找合适的利率接收方并不是件容易的事，需要固定下来为一些优质客户提供长期服务。这种长期服务可以跨越经济周期，并通过不同方式体现。如在经济不景气时提供股权融资，在经济上行期时提供债权融资，在转型期时提供股债夹层融资，等等。当产融结合时，双方就要长期陪伴下去，此时就不能再以对待陌生人的态度，说一不二，横眉冷对，而是应当基于综合考虑，对风险进行分类判定，并实施融资前、中、后的长期管理，而非单笔风险管控。因为综合来看，资金的安全取决于企业的未来发展，企业的未来发展需要资金的灵活支持，而不再是简单的借款还款。
    结构转变：从责任清晰到团队作战
    信托公司在多年发展后，基本都形成了规范的公司治理体系，内部前、中、后台机制健全，部门齐备，岗位明确，权责分明。乍看下来，形成了科学的现代公司管理体系，风险管理也往往有专门的部门，每一道风控环节都具备了专人专岗甚至A、B角轮动。然而，新常态下，由于信托不再具备牌照垄断优势，业务往往面临激烈竞争。传统债权业务由于资金供应方众多，慢周期长流程不具备竞争力，而新型业务更需要汇聚多方智力快速反应进行精准打击，故无论从紧迫性还是创新性方面，按部就班的多层次、多环节风险管理均不再适应，必须形成新的风险管理机制。
    已有的尝试
    目前已有信托公司进行了有益尝试，即对传统风险管理部门进行重新定位和整合，包括三个方面：
    风险定位支持。具体来说，就是将风险管理部门由审批权力部门变为方案支持部门。即风险管理方案作为金融产品构成的一部分，而非产品简单提交给风险管理部门由其评判是与否。这里面包含的深层理念是：不做没有风险，做一定有风险，即所谓“不做不错，做多错多”。但发展是硬道理，“不做就不能发展”综合来看实质是最大的风险。所以风险管理部门不能简单否决项目，而是应当明确怎么做才能让项目更安全地操作。简单说，就如吃鱼，风险部门不能说鱼有刺，有扎破喉咙的风险而不能吃，也不能说既然都快饿死了，即使有扎破喉咙的风险也直接吃吧，而是想办法，要么将刺挑出来，要么将鱼刺烤酥，最终既要安全地吃到鱼，又要避免鱼刺扎破喉咙的风险。这样，风险管理部门和前台业务部门的目标才能实现有机统一，使得公司业务能够更为有效地开展。
    风险管理前置。具体来说，就是将原有风险管理部门从后往前移，让风险管理人员到一线去，甚至直接下设到专业事业部或专业板块/条线中，成为该业务板块的一个有效组成部分，以更加有效接触市场，高效对接业务团队，及时发现并解决问题，而不是被动接触并判断问题。原因是新常态下，业务更加复杂，情况变化更快，如果还按照原有的业务报批机制流程，业务部门报项目，风险部门提出意见，再落实，再反馈，再判断，则其一，风险部门不接触市场，信息全部来源于业务部门，一方面不能保证真实全面，另一方面专业上也往往是凭经验或理论判断，难免以偏概全，纸上谈兵；其二，不等文山会海讨论清楚，冗长的流程或已令业务机会丧失，或为赶业务而对风险不求甚解埋下隐患。
    综合风险管理。具体来说，就是将风险管理团队进行重装，甚至是前置加重装。原有的风险板块往往建制齐全，包括审批、法务、运营、监控等各个部门，分工明确，各管一摊。有点像军队，陆军是陆军，海军是海军。虽说是分工协作，但难免步调不一，甚至出现合作缝隙。随着现代化战争新特征，实际作战部队也在重装，例如海军陆战队的出现，例如海豹突击队等特种部队的崛起，都是适应战争新常态的变化。信托也是同理，重装的风险管理团队就是精英特种部队，目的就是实现高效协同，精准打击。如果结合风险管理前置，效果更佳。一方面风险管理前移，包括审批、法务、运营等人员；另一方面风险管理范围变大，就具体项目配置齐全所需各类人员，对单个项目实现一体化全流程风险管理支持服务，该项目风险管理统一由一人负责，以有效避免项目中互相推诿扯皮、权责不清的现象。
    转型具体措施
    一是业务方向转型。
    新常态下，信托业务要深度绑定客户，实施个性化的综合金融服务。为此，风险管理要适应这种业务方向变化，从简单的信贷审查转型为综合产品风险判断。具体来说，应加深对行业和企业的了解，不仅仅满足于对企业偿债能力的分析，更要对企业未来发展作出判断，并因此支持业务部门设计出合适的产品。在对企业的分析上，也不能仅仅根据企业过往的财务数据得出结论。企业过去的数据都只能代表过往，不代表将来，只能作为风险判断的一个依据而不是全部依据。风险管理人员要善于根据经济周期和企业发展的阶段，从股债联动角度合理化配置融资方案，而不仅仅是紧盯企业的财务报表，简单要求企业提供抵质押物，或针对新型企业，仅仅按照市盈率或市净率等传统数据进行估值评判。
    二是综合平衡管理。
    新常态下，信托业务要从资管行业中获取竞争优势，必须依靠专业服务。在对接项目时，仅提供资金往往已经难以满足优质客户的需求。客户往往会对多家金融机构的服务方案进行综合比较，除了资金方面考察额度大小、成本高低、使用便利性等，优质企业往往还希望信托机构能提供其他增值服务。其中仅成本高低的问题，实际就包括利率多少、周期长短、实际使用额度大小、还本还息频率、提款方便程度以及是否有税收优惠等综合考量，而非仅仅提供一个低利息即可。这些，风险管理人员在提供产品时都要综合考虑，并因此协助设计出收益风险匹配的产品。此外，风险管理人员还要学会抓大放小、综合平衡。例如在提供综合金融服务时，如整体收益和风险能够满足信托机构要求，对于其中的单笔业务或部分方案就可以提供优惠条件，而不是限于每一笔业务都严防死守，要求每一笔业务都能获取最大收益等。要理解“多方共赢”才能最大程度规避风险，而自己占尽收益往往会埋下风险爆发隐患。
    三是投评投后联动。
    新常态下，信托业务不再是以往简单约定好利息和期限，到期回款即可。随着业务品种增多，风险管理的广度和深度都在不断扩大。例如在权益类产品投资中，产品净值会随着企业发展和市场波动而变化。如果是二级市场投资产品，何时结束也考验操作团队的能力。此类产品的风险管理与传统的债权项目有很大差别，可以说业务落地不是风险管理的结束而是刚刚开始。风险管理团队一方面在风险要求上要对后续运营提出要求，一方面要持续不断关注产品的后续进展，并对自己之前的判断进行修正，同时为以后类似产品设置更为合理的措施及条件，将项目落地前的评审和项目落地后的运行联动起来，实现项目的全周期风险管理。
    四是资产资金对接。
    以往信托更多是根据项目发行产品募集资金，而信托的本质是服务于资金方，为资金方做资产配置及财富管理。投资者是根本。尤其在新常态下，资管牌照泛滥，互联网理财兴起，资金分流严重，如何能有效地为资金方找到合适的项目，并将其设计为合适的产品吸引投资者，增强投资者黏性，就显得尤为重要。因此，风险团队在进行项目审查时，不能仅仅就项目进行评判，还要主动了解当下市场投资者的需求，从投资者角度对项目提出意见和建议。可以将投资者比作挑选衣服的顾客，我们兴致勃勃地制作一件衣服，而不了解顾客的需求，不从顾客的角度出发，则无论自己感觉多么漂亮，必定是孤芳自赏，无人问津，卖不出去。所以，项目不仅要自己满意，更要充分考虑投资者的需求和顾虑，完善风险管理措施，做好资金资产对接。
    综上，信托风险管理通过定位转变，聚焦专业，综合平衡，有望在牌照、资金优势不再、传统业务压缩的新常态下，协助信托业务重新起航。通过组织转型，变身“组合金刚”，既能专业化独立作战，也能组合依托大平台，在保持整体优势的同时充分承接信托的灵活性，支持信托业务时而分进，时而合击，协调一体，迎来新的春天。

    （白峰单位为平安信托有限责任公司。本文仅代表作者观点，与其所供职单位无关。本文来源于《当代金融家》杂志2015年第12期）

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