当大部分中国企业的法务部在“弱势”标签下无所作为的时候，中兴法务部何以让公司整个肌体都散发着法务能量？

     有中国使领馆的地方就有中兴通讯股份有限公司（下称“中兴”）的身影，当一个企业的业务拓展到全球100多个国家的时候，它要面临多少法律风险？欧美发达国家的知识产权纠纷，亚非拉美欠发达国家的当地用工困扰，还有不论是在发达国家还是不发达国家都可能遭遇的“两反一保”（反倾销、反补贴和保障措施）调查，而这些只是以纠纷形式表现出来的法律风险，更多的法律风险在爆发之前已经消化，靠的是一个强硬的法务部和一套相对完备的法律风险防范体系。

　　1强势法务部HOLD住法务风险

　　大部分中国企业的法务部多年来一直未能摆脱弱势的尴尬，这也是制约企业法务在防范企业法律风险方面发挥有效作用的重要因素，对公司任何重大项目都有否决权的中兴法务部已经脱离了这个行列。

　　建立在全球运营框架下的中兴法务团队拥有近400人，当中兴法务部副部长郭建军对同行说出这个数字的时候，很多人的第一反应是“很强大”，其实法务部强大与否的关键不在于规模，而在于是否拥有与其职责相匹配的权力，阻止重大风险的发生，“中兴还没有完全做到这一点”，郭建军很坦白，但与国内企业相比，中兴法务部已经非常强势。

　　困扰中兴所有项目都配有法律经理，法律经理对项目拥有否决权。郭建军说：“根据中兴法务的经验，公司80%的风险都产生于合同，如果合同风险控制好，这个公司大风险就能Hold住，但是大部分公司很多风险都控制不住，原因就在于法务地位太低。有了否决权，你这个法务在公司才能有很强的地位，不再是一个摆设。”中兴的另一位法务部副部长王海波曾用“我说NO就是NO”来形容中兴法务的一票否决权。当然法律经理不能只给一个是或否的简单答案，他们要对项目做出详细的法律分析，在此基础上给出一个明确的结论。

　　不仅如此，在中兴，每个项目从立项到签约、执行以及收尾，每个阶段法务经理都会发出风险预警报告。“这是非常强的管理动作，我们的风险报告直接发给公司管理层领导，让他们去看，重大项目我们每个阶段的重大风险都会让公司领导知道。”郭建军说。

　　事前预防、事中控制、事后总结，中兴用了五年的时间构建了一整套法律风险防范体系，这套体系最初提出者是中国移动，但是郭建军自信在如何构建以及如何使用方面，中兴是最好的。

　　2009年是中兴的“流程嵌入年”，意思是中兴要把法务嵌入到所有运营流程中，不仅包括买卖货物和服务，还包括认证、人力资源招聘等各个环节，用王海波的话说，要让公司的整个肌体都散发着法务的能量，法务在公司的内外部运营中都发挥更大的价值。

　　2合同、合规两手抓

　　权力与责任是相匹配的，随着中兴法务部在企业中强势地位的逐渐确立，它所承担的责任和面临的挑战也与日俱增。中兴400人法务团队面对的是在全球100多个国家建立公司、提供服务、发生贸易等过程中可能出现的各种风险。

　　面对来自不同国家不同领域纷繁复杂的风险，首要的事情是判断风险的主要来源。经过谨慎的分析，中兴法务部得出结论：公司80%以上的风险产生在合同。所以，他们一方面花了两年时间开发了将近两百个合同模板，每个模板都有中、英、法、俄、德等五国语言版本，在与国外运营商谈判过程中尽量推销中兴自己的文本；另一方面，研究对方的合同文本，因为很多时候国外运营商不会用你的合同文本，所以要研究透对方的文本，找出关键条款，在谈判时候针对关键条款做有利于己方的谈判。

　　除了合同，中兴还非常重视合规管理。当一个公司在海外设立子公司的时候，合规方面会面临很大的风险。郭建军举了一个最常见的例子，很多中国公司在海外的子公司都是休眠公司，不只是不经营的问题，他们甚至连年检注册都不知道，却还继续签约，但是从法律上来说这个公司已经是不合法的了。

　　合规是公司治理的重要内容，在海外设立的公司治理必须根据当地的法律法规去设计，比如进入美国市场，美国的电信运营商首先要你承诺公司有一套非常完备的合规合法的制度，不是提交一份书面资料就可以了，它要实地考察。中兴这两年在做反商业贿赂，根据各地不同的法律法规，每个国家做了一套反商业贿赂守则，现在有一百套手册，目的是杜绝子公司商业贿赂行为。郭建军坦言：“中兴做这些东西不是主动做，是被动的，我们在扩张到各个市场的时候遇到了这些问题，你必须去做。” 

　　“不论是开发五个语言版本的两百多个合同模板，还是制定一百多个国家的反商业贿赂手册，这些都是公司法务的工作，也只有公司法务才能做下来，也许过程中需要外部律师的协作，但是没有外部律师可以代替法务完成这些工作，这也正是公司法务的价值所在”。郭建军说。

　　3大案无法避免，唯有全力应战

　　这些年来中兴、华为等中国通信企业遭遇的重大诉讼或反倾销调查经常见诸报端，不是他们的法务风险防范体系漏洞太多，而是案件背后常有竞争企业或外国政府的醉翁之意。稍加留意就会发现，中兴遇到的重大法律事件有两类：一是知识产权类诉讼；二是美国、欧洲、印度等国发起的反倾销调查。知识产权诉讼对任何跨国企业来说都是一种竞争策略，不再仅仅是制止侵权的工具；而反倾销诉讼常常是外国政府奉行贸易保护主义的结果。

　　由此可见，法务风险防范体系再完善也不能完全杜绝大案的产生，诉讼的发生并不完全是坏事，郭建军认为，“从另一个角度讲，重大案件的出现正是法务部大显身手、引起公司决策层重视的好时候，华为就曾经因为与思科的案件将法务团队规模迅速扩大了四倍，从100多人增加到400多人。”

　　在知识产权诉讼方面，诉讼策略以及外部律师的选择很重要。2011年4月份，爱立信在欧洲6个国家对中兴提取专利侵权之诉，中兴在积极应诉的同时，也在中国对爱立信提起了6宗诉讼，发生在跨国巨头之间的知识产权诉讼大都以和解收场，对爱立信提起诉讼可以增加与爱立信的谈判筹码。当然任何诉讼的提起都不是随意的，而是实力的体现，“在知识产权方面，你的实力有多大，你的风险就有多大。别指望在知识产权诉讼中可以投机取巧，在跟西方公司‘打仗’的时候，你会发现任何小技小巧都是微不足道的。”郭建军说。

　　跨国诉讼中外部律师的选择很重要。在与爱立信的案子中，郭建军就曾经到欧洲六国，跟各国律所一家一家地谈。“我们去国外不是临时找律所，而是有长期合作的律所，中兴在全球80多个国家都有长期合作的律所，这是中兴的布局。”郭建军说。他还指出，不是当地最大的所就好，也不是国际化的所才行，最大的所可能华而不实，国际化的所在当地的实力可能还不如当地的专业小所。

　　在应对反倾销、反补贴等贸易保护问题上，态度和策略同样重要。2009年，印度针对来自中国的中兴、华为等通信企业的产品发起了反倾销调查，初裁的反倾销税税率高达230%，这个税率基本上等于要放弃印度市场。中兴的态度非常明确，联合它的“死对头”华为，共同促使终裁裁决降低税率。“我们从来没有和华为站在一起过，但是这一次我们很明确要联起手来应对印度，结果我们赢了，税率从230%降到30%”。郭建军说。

　　华为和中兴从来被视为冤家路窄的一对，但是关键时候还要站在一起。否则就可能导致中国自行车企业在欧洲的下场。现在欧洲自行车市场已经没有中国企业的位置，原因就是当时中国自行车企业不重视国外反倾销调查，没有联起手来共同应对。中国自行车企业都在想：“中国那么多出口自行车的企业，总有人出头。”当他们这样想的时候，中国自行车注定要被排除出国外市场了。

　　2010年，欧美又对中兴提起反倾销调查。应对反倾销调查非常复杂且工作量浩大，中兴法务部调集上百人的团队封闭两个月专门做这项工作。“对此，我唯一要分享的就是重视，一定要重视。”郭建军说。