2013/2/17 字体：大 中 小 来源： 作者：
一个企业，合同管理制度的建立是一个注重科学的过程，持续发展变化并趋于合理的过程，是一个企业做大做强得以支撑的脊梁。如果没有基础工程架构，企业的购、产、销就是随意堆积的建筑材料，做的越大，就越容易坍塌。
案例一：兄弟打仗，损害的是集团利益。A集团下属有5家企业，5个兄弟单位原材料的供应都一起到原材料的供应商去求货，结果自己内部就开始竞争，偷摸提价，让费用，争取先发货、多发货。本来5家兄弟企业有集团采购的优势，现在却通过自我竞争，多花了费用，再就是发过的原材料多了，造成浪费，少了，不能满足需求，又无法从其他兄弟单位调货过来，影响生产进度。如何克服这种局面？我们做了一个策划，提出两种方案：一是由A集团专门设立一个负责供应的公司，由这个公司统一采购后再把原材料分销到5家企业。这样解决了5家企业的无序竞争，发挥了集团采购的优势，在价格谈判上的主导地位，降低了地域价格成本。缺点是产生设立公司费用、人员费用、财务费用，还有可能涉及关联交易。另外一种策划，在5家企业中选一个企业做带队，其他4家企业都委托队长来采购原材料。队长和原材料供应商签订合同，合同中说明我和你订20万的原材料采购合同，20万原材料中有我所用的，也有其他四家委托人用的，我给你发若干个发货通知单，告诉你货发给谁，你按照发货通知单发货，谁家付款给你，你开发票给谁。结果，一是发挥了集团采购优势，二是减少了设立供应公司发生的费用，三是没有发生关联交易，四是在5家企业内部实现了原材料的动态调配，不产生浪费，不影响生产进度。显然，A集团选择了后者，实施了5年，发挥了巨大的优势。这就是合同具有的经营策划功能。
案例二：焦头烂额的董事长。项某是一家企业的大股东和董事长。每有一笔交易，下面的业务部门都要将合同提交上来要项某批阅和定夺。有时，因项某不在或联系不上，白白丧失了交易机会。企业越来越大，交易量越来越大，项某也越来越忙，对合同的审查也越来越疲于应付，出现了多起纠纷。如何解决呢？在外聘律师的帮助下，把业务部门、财务部门等相关部门集合在一块，经过3天的研讨、交流，制定了几种符合实际情况的格式合同，对质量、价格、运输方式、付款方式等制定了格式条款，并对业务人员进行了格式合同内容的培训，以后签订合同就按格式合同办。格式合同的运用解放了投资人，外国投资者就是用格式合同管理外资企业员工的行为。
案例三：主机报废，配件存货一大推。这是在一个并购案例中出现的。项目公司的资产报表中库存原材料的价值非常大，当我们打开企业仓库后，发现都是主机的备品、备件，这些备品、备件至少还能用十年。原来这个企业用这种主机从事生产，采购部门就买了很多备品备件放在仓库里，但主机是有寿命的，主机都报废了，买的备品备件还没有用完。现在企业要并购了，收购方当然不承认这种备品备件。所以光就备品、备件就让目标公司股东损失了将近千万的对价。这就是没有合同计划管理的副作用。
案例四：购买原料，购来一堆土。A企业从事矿石提炼加工，和某单位签订了矿石土材料采购合同，合同约定的非常严谨，就矿石的采样、化验程序以及矿石土的质量标准有明确、详细的约定，某单位供应的矿石土到站后，A企业经采样、化验，质量不符合约定标准，且含量特别低，和废土差不多，但质检部门、业务部门并没有将此事向上面汇报，口头告知供应商质量不合格。过了几天，全部矿石土和别家供应的矿石土一起使用了。后来，某单位要货款，A企业说你给我一堆土还要我给你钱啊?某单位诉至法院，法院判决全部支付合同款项，理由就是A企业已经使用，无法证明矿石土的质量不符合约定。所以说，合同管理并不是制定一个完美合同书那么简单，是全过程的管理。
案例五：设备未安装，货款全支付。A单位购买了一批大型设备，按照合同约定，要等到设备安装运行正常15天后付款，而且预留10%的质保金。设备到厂后，还没有安装运行，设备供应商就拿着入库单和发票到了财务部门，财务部门根据财务制度，给领导签字后就直接付了全款。结果设备三个月后也没有运行成功。为什么会出现这种情况呢？因为没有形成业务部门、法律部门和财务部门的共同制衡制度，财务部门不用依据合同付款，所以说，合同管理是全岗位管理。
案例六：购货无发票，损失自己负。A企业和向B公司购买原材料后，B公司无法开具增值税专用发票，按照征税条例，征税的发票不能借，别人的不行。导致A企业无法抵扣税款，无法抵扣税款，损失货物价格的17%。为什么会现以上风险？A企业没有建立严格的合同审查制度，只是根据以往经验，只看对方公司的营业执照，且因为以前和B公司做过业务，这次订立合同书就没再对其主体资格进行审查。对合同对方的主体应当审查营业执照、授权委托书、业务员的身份证、资质证书，还有税务登记证。除对该客户单位已经建立信用档案的情况外，每次签订合同都应审查以上文件。所以说，建立完善的合同审查制度和信用档案管理制度，才能避免合同主体风险。
案例七：以合同书改变交易模式。A企业是一家生产性企业。发展了多家经销商，销售模式按照买卖合同的条款形式，你给我钱，我给你货。结果经销商为了多卖产品，大打价格战，抢地盘，发现假货也不维护，这些行为均导致品牌价值降低。后来，A企业策划了另外一种经销模式，制订新的销售合同范本，将每个经销商划分区域销售，不能跨区域销售，实行指导价，广告宣传上中央谁做，地方谁做，怎样来分担费用，如果发现侵权，逐级怎么汇报，怎么维护，费用怎么承担，这些内容增加到原来单纯的买卖合同中去，使得经销商之间形成一个团队，经销商和A企业形成利益共同体，A企业产品销售、品牌建设、渠道管理等从此走向正规。这就是一个交易模式策划，然后以合同书的形式固定下来。这个过程，销售部门要提供需求，但没有法律人员的支持，就不能把这种需求法律化、合同化。
案例八：合同未经审查就盖章，出现问题谁之责？A企业是一个生产类企业，供应方面需要多种原材料和燃料，销售的产品也大致可分为五个以上品种。为了签订合同的方便，A企业除行政公章有时用于签订合同外（该公司行政公章的使用比较规范），还刻制了8枚合同专用章。基本根据每一种原材燃料和产品的供应、销售类别的数量刻
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