摘自：《法律人的明天会怎样？》
    实践中，法务总监们是如何应对未来，尤其是如何处理事多钱少的难题呢？我没法给出「一刀切」的答案，不过我发现大致有四种策略，范围与力度各有不同。采用第一种策略的法务总监把律所作为突破口，压低他们的价格。对于把很多活儿都交给外部律所的法务总监来说，他们会优先考虑这种方法。第二种策略更适合大型法务部，侧重于重塑内部法务部门。第三种则同时考察内部和外部的能力，寻求把二者都流程化。第四种策略最耗费心力——脱胎换骨、从头开始，把现有的内外部资源搁在一边，重新分析企业的法律需求。该项分析完成之后，则冷静区分如何来处理各项需求；不仅考虑传统律师，也包括新的供应商。在我看来，最后一种策略未来会给大型企业提供最经济高效的法律服务，逐渐也将成为所有称职的企业法务部门优先考虑的方法。
    我经常发现企业法务律师当考虑未来趋势时流露出不自信之情，这有点让人吃惊。
    他们常常问我，如果经济形势好转，律所会不会回到老路上去。我的回答永远是这完全取决于企业——律所的客户——来决定问题的答案。如果企业法务律师不想旧病复发，他们就应该很明确地将想法传达给外部顾问。他们可以确信，在目前的买方市场中，律师不会无视客户的想法。
    大多数企业法务律师原则上都同意变革有必要，他们应该更精打细算，跟供应商多讨价还价。但是大多数企业法务律师也说，他们没有时间、精力、能力来进入兼具效率和协作的解决方案。当我再问得深入一点，就发现很多法务总监更想要律所给出的现成答案。但这构成了恶性循环，因为我已经说过律所本身并没有动力去协助实施效率或协作策略。为什么律所要采用可能威胁到自身业务的颠覆性创新，而且客户还看起来漠不关心，竞争者们也无所作为？
    企业法务律师一定要记住，他们本身就很可能被企业详加审视。如果他们一味喋喋不休律所怠于改变，恐怕说不通吧。例如，随着处理法律工作的各种可能性渐渐为人所知，总裁、财务总监、董事会恐怕都会问法务总监法务部门是否抓住了新工作方式带来的机遇。为帮助企业法务律师找到问题所在，我把这种可能的需求表述成「股东测试」：
    当某项处理交易或纠纷的预算方案摆上桌面时，假设有一位商业敏锐的股东，他熟知各种处理法律工作替代性方法，那他会不会认为这份预算方案物有所值？
    如果企业法务律师允许律所退回到经济衰退前的计费和工作方式，那肯定通不过这个「股东测试」。很快法务律师将别无选择，唯有重新审视他们的部门和工作方法：事多钱少的压力渐渐会超出容忍的限度，不得不调整甚至改造他们内部工作和外包法律服务的方式。
    企业法务律师如果能给企业带去更多价值，超过其他法务服务提供者，那法务律师这一行才会兴旺发达。真正具有专业精神并深受信任的法律顾问，对企业业务了如指掌，他们永远是企业的宝贵资源。然而，除非法务总监能对企业法务部、律所和其他供应商都采用效率和协作策略，那企业法务律师的前景就不甚明朗了。我建议法务律师不要等到火烧眉毛才行动，现在正是应对挑战的时机。

    他们应该记住（尽管很多人还没有理解这一点），企业法务律师有很强的议价能力。眼下及未来多年，依然很可能是买方市场。我不太明白为何法务总监还没给外部律所更大压力。世界上最大的一百家律所的业务很大程度上来自世界上最大的一千家企业。如果法务总监们更加苛刻，他们就应该尽其所能来力促重塑这一阶层的律所，进而改造整个法律市场。

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