美国甲骨文公司的组织架构设计会给人一种错觉，这应该是一家大型律所或者法律咨询机构，而不像一家软件行业的科技巨头，因为其庞大的法务组织在规模上已经远远超过了其软件工程部门，这在大部分科技公司确实不可想象。架构也是生产力，其实除了甲骨文公司，我们还看到国际上越来越多的跨国公司，出现超过一千人巨型法务部门，而且这种扩张丝毫没有停下的迹象，这或许是对多年来忽视公司法务组织建设的一种补课行为。

    从一个律师到一千个律师的扩张
    从全球第一个公司法律部成立起，大部分公司的法律部少的一个人，多的三五个人已经很不错。而经过100多年的发展，企业对公司法务的需求与日俱增，公司律师发挥着越来越多外部律师不可替代的价值，企业确实也在风险控制、法律诉讼、重大危机和公司治理等方面受益匪浅。于是，很多公司的法律部规模迎来爆发式增加，而其中有些跨国企业已经完成了从一个律师的法律部到一千个律师法律部的伟大成长。惊叹之余，大家开始将目光迁移到更深次的问题，即这些千人法律部是什么样的组织？他们都发挥什么样的功能？未来是否还会这样无限扩张等等的问题。
    庞大的公司法务组织
    与一家在甲骨文公司工作的同事聊天，他说他们最大的部门不是工程部，而是法务部门，这的确让大部分人匪夷所思。在一些世界500强公司内，公司法务团队已经形成一个完整的产业链，即谨慎的非诉公司律师负责起草滴水不漏的授权许可合同，这些格式合同往往非常苛刻，到处充斥的都是霸王条款，但却要求被授权人只字不改；然后，老谋深算的许可公司律师负责发现市场上侵权的对象并展开调查，如果一旦掌握证据就通知目标公司，与其开始痛苦的许可授权谈判；如果目标公司不愿意出钱，谈判解决不了而必须刀枪相见时，咄咄逼人的诉讼律师就会跳出来，他会毫不犹豫地给侵权的目标发出律师函或者直接到法院递交诉状，开启漫长的打官司程序，当然他也决不会忘记申请配套的诉讼保全或者禁止令类似的东西，这将是被授权公司噩梦的开始。
    甲骨文专门开发企业级应用和软硬集成套件，为此公司要投入巨大甚至昂贵的成本，面对应接不暇的侵权事件保持零容忍，法务部门自然很重要。对于大部分公司来讲，最怕就是收到类似甲骨文这样公司的律师函，因为他们的公司法务部往往通过一场官司就会为公司要回数亿美金。越来越多的跨国公司也认识到这一点，投入巨大的人力物力建设公司法务的组织。如果在十年前，上百人的公司法务部门已经是凤毛麟角，而现在找一些几百人规模的大公司法务部却不算难事。
    那么，随着大公司法务的概念逐渐被接受，如何设计最有效的法务组织架构便备受关注。首席法务官不仅要为自己的职务范围划定范围，而且还要决定横向的合作协同与纵向的汇报关系。面对琳琅满目的各种法务管理模式，是垂直、分散还是矩阵模式适合公司的发展？这都在考验首席法务官的架构能力。
    法务部门在公司整体架构中的位置
    虚实结合的纵横组织
    在一个公司的治理中，内部组织一般有两条线。一条是横向展开的显性组织和部门，比如财务部、人事部、市场部等，另一条是纵向展开的隐性虚设组织，比如风控委员会、社会责任委员会、审计委员会、投资管理委员会等。到目前为止，还没有见到一个公司仅仅设置实体部门或者虚职部门，大部分公司都是采取虚实结合的结构开展公司治理和运营，这一组合管理概念已经被大部分商业组织所广泛接受。
    具体到公司法务部，当首席法务官面对公司内部林林总总、纵横交错的部门和委员会时，他必须首先要清晰地梳理出跟自己职能定位有关的组织，例如跟自己有关的实体组织可能有财务、风险、人事、审计、市场等部门，跟自己有关的虚拟组织则包括风险管理委员会、合规遵循委员会、知识产权与标准委员会、商标品牌委员会、危机应对委员会、投资管理委员会等组织；然后，首席法务官应该明确法务部在这些虚实结合的组织中的定位和价值，对于实体组织来讲，分工最关键，例如法务部跟风险管理部在哪些职能上是交叉的，哪些职能上是独立的，而又有哪些职能是重合的，这些都要讲得清清楚楚，否则就会不断地扯皮。而对于虚拟组织来讲，协作最关键，比如法务部在各个委员会中是否作为牵头或者秘书部门，怎样与其他部门展开合作，怎样才能达到目标获得共赢。
    你中有我，我中有你
    客观来讲，一个成熟的法务部门不在于它规模有多大，而在于它与其他部门和组织的黏性有多大，这种粘性越大，就说明其他部门越离不开你，形成了一种你中有我，我中有你的格局。所以，我们经常会发现有这样一个现象，虽然一个公司的法务部门律师并不多，但公司业务的方方面面都能见到公司律师的身影，在董事会、在风控会、在谈判现场、在危机处理等等，好像公司律师无所不在，如果做到这一点，则意味着这是一个相当成熟的法务部门。而一个失败的法务部门往往很清静，谁也懒于或者不敢来打搅他们的孤芳自赏，他们事后往往抱怨一通，说其他部门或者公司领导没有法律意识，这样的法务部一定会在其办公室见到一堆人，但在办公室外却很难见到公司律师的出现和参与，他们在消耗公司的成本却未带来效率的提高，这样的法务部门说实话已经到被解散的边缘。
    如何让法务部在公司治理中从可有可无到必不可少，是首席法务官的必修课。公司法务组织需要走过怎样的革命和蜕变，这更是现代公司法务管理需要考虑的重点问题之一。这里涉及的问题很多，例如外部法制环境和内部股权结构，但不管怎么复杂，首席法务官都知道，应该找到一种方法和信念，可以帮助公司法务部门与其他部门全力合作，通过这些直通总裁和董事会的委员会，通过流程嵌入和内部控制，让法务部发挥出它的价值，成为公司组织中举足轻重的部门。
    公司法务最佳的内部管理模式
    公司法务管理的模式有多种形态，不同国家或者同一个国家不同区域的公司会根据自身的业务实际情况、发展阶段和公司治理模式，采用不同的法律事务管理模式，设置不同的法务组织结构。目前比较普遍的有垂直管理模式、分散管理模式、矩阵管理模式等等。集中管理即法务部在集团层面对企业的所有法律事务进行垂直管理，采取此模式的有日本的新日铁、中国的中兴和华为；分散管理模式即总部法务部只对子公司法务部进行业务上的指导，采取此模式的有德国的西门子、中国的万科和TCL等；矩阵式管理模式即按照业务类别和隶属关系两条主线设计法务管理的模式，采取此模式的有柯达、IBM等。
    垂直管理模式
    垂直管理模式是最传统和最悠久的管理模式，自公司法务部成立起大部分采用的都是这样的模式。它要求集团法务部将所有集团包括控股子公司的所有法律事务都管理起来，总部法务部对集团上下的公司律师的招聘、考核、预算进行全面负责。垂直管理模式是民主集中的典范，它大大增强了集团对风险和危机的掌控力度，同时可以防止子公司等隐瞒不报和内部舞弊行为。但随着公司规模的扩大，特别是跨国上市公司在全球经营时，这种模式对效率提升的阻碍就会越来越大。饱受诟病的是坐在总部的官僚律师如果不到现场，他很难真了解和解决问题，搞不好还会制造很多问题出来。
    分散管理模式
    为了提高效率，很多公司法务部采取了相对分散的法律管理模式，即重大法律事务和规章制度由总部法律事务管理机构归口管理，而一般法律事务根据总部的授权由子公司自行处理。集团总部对区域所属企业总法律顾问和法律机构负责人一般无实权管理。例如，大多数中央企业的集团法律事务垂直管控力度不大，法律事务管理架构多是分散式模式。在分散管理模式下，法律机构和人员全面实行区域化和专业化的科学配置，虽然一定程度上提高了公司律师的效率和压力，但法律人员的各自为政、各为其主、缺少沟通等因素会很大程度上影响公司的整体法律风控效果，这里面需要关注的问题还有很多，需要进一步厘清、分析和重建。
    矩阵管理模式
    为了解决以上两种模式的缺憾，矩阵式法律管理模式围绕着保障集团业务和子公司或者区域组合均衡发展的战略目标，以推动全球业务的区域化和专业化的法律协同管理。矩阵式管理模式下，公司总部的全球法律业务设置有总法律顾问，根据法律事务类别可设置各类业务首席法律顾问，又在各个区域或各个主要业务国家配备专业公司律师，他们一般仅仅负责合规性审查和公司内部日常基本法律事务审核。在这种模式下，集团总部法务部和区域总部对这些首席法律顾问和专业公司律师都有一定比例的管理和考核权限，从而形成中央和地方的双向负责、双向汇报的矩阵机制。
    没有最好，只有更好
    不管公司法务部门内部采取怎样的管理模式，它都是要服务于公司法务在公司的整体定位。因此，当法务部门将自己定位于风险控制时，那么毫无疑问，垂直管理模式最有利于公司律师的独立客观和信息传达，总部法务部可以统一地调配法律资源，制定统一的工作规划，降低管理的成本，提高管理的效率，具有非常明显的优势，从而也最有利于风控管理。而当法务部门定位于提高效率，分散或者矩阵的管理模式就可能更好些，毕竟冲在最前线的组织最有成本意识，他们能少雇用一个人就不会多雇用一个，在分散模式下，很难见到庞大臃肿的法务组织。

    规模不是最重要的，对法务组织规模的追求也不应该成为首席法务官的目标，事实上，再大的跨国公司法务组织也不可能无限制扩张，否则极易被引入大机构膨胀的误区，毕竟像甲骨文这样对法务如此依赖的公司少之又少。首席法务官应该将更多的时间和精力转向职能定位和价值创造，例如，在适度规模发展中如何发挥出超出规模的价值，可能才是公司律师们需要思考的问题。

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