家族企业遭遇“遗嘱门”

引子

老人去世，数十亿元家产何去何从？面对步步紧逼，为何遗嘱继承人步步退让？

一波未平一波又起，疑点重重的第二份遗嘱再掀波澜！

感情与利益纠葛，在家族式管理下的民营企业，能否承受住“遗嘱门”的风吹雨打？

案情回放

2006年6月，一纸诉讼将大连新型集团这个家族企业内部的遗嘱纠纷彻底公开化了。

在外人眼中，新型集团是大连数一数二的房地产企业，资产达到几十个亿，而其创始者孙生有老人更是大连房地产界呼风唤雨的人物。

而现在，就在孙生有老人去世4年后，曾经团结和睦的家庭、实力雄厚的民企却一而再、再而三地被遗嘱争夺所折磨。

一切，还得从孙生有老人所立的那份遗嘱说起。

新型集团家族成员结构图

孙生有， 2002年6月去世，去世前个人持股45%。其妻杨玉卿2006年1月去世、母亲徐金花卧病在床，两人均持有股份

孙才科（大儿子）

1993年加入

孙才伟（二儿子）

同父亲一起创业，1995年遵从父命弃商从政

孙才奎（三儿子），独立创办鹏生集团

孙迎霞（女儿），以自有资产入股新型集团，成为股东兼管理者

孙明华（孙才伟长女），财务总监

家族企业的创业史

未能执行的第一份遗嘱

1999年前后，孙氏家族及新型集团在孙生有老人的统领下迎来了最辉煌的时光。

但随着孙生有年事增高，让他不得不考虑自己百年之后，企业未来的发展以及接班人问题。而就在这期间，孙生有和大儿子孙才科之间的矛盾越来越激化，甚至一度要求孙才科离开公司，因为孙才科总认为父亲应该退下来，对父亲的很多意见都不满，甚至抵触。而孙生有对女儿孙迎霞却是越来越信任。

2002年6月22日，孙生有老人立下遗嘱：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其在公司中的45%的股份；第二，指定女儿孙迎霞继承这45%股份，并接替董事长职务；第三，其他个人财产由孙迎霞依法负责分配；第四，公司的现董事会及领导班子成员要精诚团结，协助孙迎霞做好他未做完的事业，把新型集团建成一个百年企业。

2002年6月29日，孙生有老人突然中风，不省人事，44天后与世长辞。但是女儿孙迎霞并没能像他安排的那样顺利接管公司。

看到孙生有老人的遗嘱，儿子们持反对意见，特别是孙才科反应强烈，认为孙生有这样的安排不公平、不合常理。在他的组织下，几个儿子强烈反对和阻挠孙迎霞的上任。无奈，经过谈判，孙迎霞决定退让，以退出公司为代价，和平解决了第一次遗嘱风波。

2002年11月19日，孙迎霞及其控股的新星公司与孙才科代表的新型集团签订合同，把孙迎霞在新型集团的股权（含孙迎霞在集团下属的5家公司的全部股权，以及新星公司在集团下属的7家公司的全部股权）转让给集团；集团全部接受，并拿西北分公司的净资产等财产与孙迎霞及新星公司进行股权对价。孙生有持有的45%的新型集团股份按法定继承分割，股东结构变为：员工持股会（孙才科自任代表）占57.1%，杨玉卿（孙生有妻子）占27.3%，徐金花（孙生有母亲）、长子孙才科、次子孙才伟、三子孙才奎各占3.9%。大哥孙才科变成了集团的新当家人。

疑点重重的第二份遗嘱

天有不测风云，2004年8月，孙家次子、家族的创业元老之一孙才伟突然因病去世。家族企业管理的不透明，使孙才伟的妻子和两个孩子孙明华、孙明中对集团越来越不满，他们认为这样下去自己的权利根本得不到保护，所以找到孙才科，要求继承孙才伟在公司中的股份，参与管理，但遭到孙才科的拒绝。不久，在集团任财务总监的孙明华也被孙才科一纸通知解聘，家族矛盾陡然激化。如何安置孙才伟撇下的一家老小成了矛盾升级的导火索。

一波未平一波又起，另一个更加意外并令很多人产生怀疑的遗嘱悄然产生了。据说，2005年1月24日，孙生有的妻子杨玉卿在大连市公证处立下遗嘱：把她在公司持有的27.3%的股份全部交由孙才科继承。

2006年1月16日，杨玉卿去世，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中在老人去世20多天后方知有此遗嘱，他们立即提出了异议，明确表示公证程序有瑕疵，遗嘱完全是孙才科一手策划出台的。即使有这份遗嘱，在孙生有遗嘱都没有执行的前提下，这次仍应该依家族惯例办理，以维护家族的团结和企业的稳定。但遗憾的是，这次孙才科却不打算走“以和为贵”的老路，他明确要求工商登记部门按照遗嘱立即变更股权，在万般无奈的情况下，孙才奎、孙迎霞以及孙才伟的子女孙明华、孙明中选择了走诉讼程序解决继承权问题的艰难之路。

2006年6月，辽宁省高级人民法院受理了该案。

即将到来第三次遗嘱风波？

目前，该诉讼还在进行中，据知情人透露，法院正在作调解工作，但孙才科的态度是要求弟弟妹妹必须完全退出集团才可以调解。看来，第二次遗嘱风波将可能会给新型集团造成更大的冲击。

这时，又惊闻孙生有的百岁老母徐金花卧床不起。老太太一直由孙迎霞赡养多年，她名下也有新型集团的股份，不知会不会有第三次遗嘱风波？看来，继承权和股权这样搅合在一起，如果处理不好，这个家族、这个企业的纷争恐怕会接连不断。

点 评 张淑成 哈佛大学法学院访问学者

“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家庭企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业能在三代以后还继续为股东创造价值。”这是麦肯锡最近一项关于家庭企业的研究得出的结论。面对这样的结论，我们的民营企业家们是否该反思呢？

法定继承方式的局限

就孙氏家族的案例来说，第一次处理遗嘱的方式就为企业的后续发展埋下了祸根。

孙生有老人虽然立了遗嘱，但并未被实施，子女们按照我国的法定继承方式——多子继承，也即每一个子女都拥有平等的继承权的方式分割了公司股份。但是，这种制度往往容易导致民营企业的四分五裂。使原本通过在创业者手中完成的资本集聚和规模发展不复存在。

由于有了先例，第二次遗嘱虽然表面上有了公证，但却遭到了家族其他成员的联合抵制，成为走上诉讼的导火索。综观整个遗嘱的纠纷，我们会发现民企的继承与一般的财产继承有着本质的区别。民企的继承并不仅仅是一纸遗嘱或财产分配所能解决的，它还必须考虑到企业的延续、外部合作关系和内部治理结构。如果没有现成的继承计划，一方面容易在家族内部造成纠纷，使遗嘱的执行成空，如案例中的情况；另一方面还可能对其他投资者、合作伙伴和职业经理层产生不良后果。

接班人计划的主要难点

目前，通过法律提前制定规范的接班人计划，在很多民企还是一个忌讳的话题，这导致了很多民企接班人的上任过于仓促，难以掌控局面，最终接班失败。

首先是“老子”们认为制定接班计划是逼宫的表现，不会轻易放权，同时也担心后辈们的掌控实力。案例中的孙生有老人和长子孙才科的矛盾就是这样产生的。这种矛盾在老人们去世后往往会短时间激化，为继承人的顺利接班设置障碍。

其次是来自家族内部的阻力，即老人健在时，老人和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务问题。这些传统标准是确保家族关系建立在个人感情上，而不是经济机会上。但在家族企业中，这些传统就会阻碍继任计划的实施。案例中孙迎霞的退让和息事宁人、以及家庭其他成员也是抱持着这种观点。

还有就是企业管理者的阻力。他们与“老子”们一起是赤手空拳“打江山”，与继任者相处会出现矛盾，创始人在家族中的地位变化会影响他们在家族中的地位，一如案例中孙才伟的妻子与儿女。

制定家族企业的“三化宪法”

由于欧美的家族企业发展时间比较长，其管理模式值得借鉴，可以简单归纳为：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。

欧美家族企业一个特点是淡化家族制，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似。

对中国家族企业来说，“君主立宪”是一个比较温和的“改良运动”。即家族仍然持有较大股份，但是管理权交由其他人来行使。如香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。

但就目前来说，中国家族企业需要尽快制定制度，确立“企业宪法”。也就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对家族治理结构的改造，淡化家族制。欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。 单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，这比简单地推行股份制改造意义要重大得多。在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度（而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的），减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得员工与领导人能够相互制约、相互影响。