这就是约翰?亚历山大?赛恩，一位来自郊区的父亲，高中时代的摔跤选手，在金融界天下大乱时被推上了美林的头号交椅。除了席卷了华尔街的次贷危机，这家作风老派、传统意识浓郁的公司在赛恩的前任斯坦?奥尼尔（Stan O’Neal）任内经历了分裂，如今正遭受 “重创”后的混乱。大约240亿美元从公司账面上蒸发，使得美林与摩根士丹利等华尔街赫赫有名的投行一道加入到了贝尔斯登的行列中，共同成为这场世纪灾难的始作俑者和受害人。赛恩现在的职责并不令人羡慕：他必须阻止这场正在发生中的灾难，在公司股票暴跌中保持美林的独立性，同时还要应对一大堆因次贷产生的法律诉讼以及无休止的州和联邦政府的调查。
作为一家较早介入住房抵押贷款证券市场的交易者，美林的简历上拥有包括在1998年挽救长期资本管理公司（LTCM）的履历。那次灾难和这次危机颇多相似之处，而赛恩本人无论是在应对错综复杂的抵押债券方面，还是在将公司从自己制造的交易泥沼中脱身的技巧上都不是新手。
2003年，赛恩取代了迪克?格拉索（Dick Grasso）成为纽约证券交易所首席执行官后，给这家暮气沉沉且内部冲突不断的机构做了全面的“整改”。一句话，与其说赛恩是个技术专家，倒不如说他是一位“钢铁战士”，不仅在高盛的权力之争中胜出，而且在纽交所乌烟瘴气的内斗中同样等到了胜利的曙光；不仅给投资银行届而且给整个混乱的美国金融市场注入了一支稳定剂。同高盛CEO劳埃德?布兰克凡一样，他的成功源自其朴实低调、毫不哗众取宠的行事风格。
但美林的问题远不止眼下的次贷危机，解决的策略也不像赛恩处理纽交所的问题时那样明了。解决美林的问题充满了“如果……”，更糟的是，这些“如果”还彼此叠加：
如果赛恩能在没完没了的调查，特别是那些由美国联邦检察官发起的涉嫌犯罪调查中，维护美林的声誉不受损失；
如果信贷紧缩的状况不再恶化；
如果赛恩能够在整体经济非常不景气的情况下，“喂饱”美林的“现金奶牛”—经纪人和投资银行家；
最后而且是最麻烦的，如果赛恩能够在狐疑和利己主义盛行的公司中重建一种信任和尊重的氛围……
“高盛化” 美林
2008年1月17日上午,履职美林CEO的第47天，一次“恳谈会”（townhall meeting）上，赛恩面对着一大群情绪激动的美林员工。就在此之前的几个小时，公司宣布了一项新记录：损失98亿美元。这笔巨额亏损基本上全部来自美林在次贷和相关证券上的冒险，以及由此衍生的其他损失。
赛恩知道，他首先要做的并不是安抚愤怒的股东—当然，眼下这几乎是不可能完成的任务。他现在紧要的是将美林从大厦倾覆之际拉回来。在这样的局势下，“不倒闭”成了衡量成功CEO的新标准。仅仅在6周后，赛恩募集了128亿美元的资本，开始组建新的管理团队，并着手处理惨不忍睹的资产负债表。现在到了最艰难的挑战：在一片废墟中重建公司的士气。这就是为什么赛恩首先做的事情就是亲自接见几百位美林的员工—职员、经纪人、分析师和技术人员。对于美国本土以外遍布全球数以千计的美林员工，赛恩则通过电话会议或者视频与他们沟通。
接下来，不可思议的事情发生了。赛恩，一个背负着刻板、拘谨名声的CEO，变成了一位充满魅力的领导者，他干巴巴的幽默和随意放松的风格非常有吸引力。“他在管理人方面的能力远远超出人们的预期，”他从前的同事及纽约泛欧交易所集团董事、私募股权投资机构泛大西洋(600558,股吧)（General Atlantic）投资集团CEO William Ford如是评价道。
美林的16740位经纪人是这家拥有94年历史的公司的核心和灵魂，他们同时对最近的这场混乱负有不可推卸的责任—至少在公众的眼里是这样的。2000年，奥尼尔接管了经纪人团队，在他成为CEO之前的两年，6600名经纪人被解雇，在接下来的几年里，一直在对经纪人队伍进行“清洗”，全公司范围内削减了24000个工作机会，300个外部的办公室被遣散，分析师和投资银行家职位被大量缩减。
自此，经纪人变得疯狂起来。在2007年最后的三个月里，尽管市场环境严酷，他们仍然仅从零售客户里就吸引了300亿美元的新资产，至今这一业绩仍然令人印象深刻。他们轻视奥尼尔，甚至彼此间也存在敌意。
“如果你有一个买家愿意出我们为First Franklin支付的价钱，请在会后带来见我。”赛恩说这番话的时候一边笑着，一边漫不经心地把手插在口袋里。他的听众明白他的意思：奥尼尔时代结束了。
在纽交所征战了4年后，赛恩在2007年12月1日来到美林。他当时给媒体的印象是个大脑袋又缺乏幽默感的家伙—看在上帝的份上，他竟解雇了纽交所的理发师！不过，赛恩毕竟恢复了纽交所在公众中的形象，并将之带入了电子交易和全球市场时代。
当赛恩正在纽交所巩固他的变革成果时，美林的麻烦爆出。表面上看，美林似乎正在遭受和纽交所类似的痛苦：问题百出的管理层以及一个数额巨大的薪酬体系，再加上愚蠢、贪婪和傲慢。
但实际上美林的问题要复杂得多。拜其层级繁复的官僚体制所赐，几乎所有曼哈顿下城大银行的弊病在美林都可以看到。除了其规模庞大、对市场周期反应敏感的证券经纪网络外，它的业务范围还涉及自营交易、对冲基金、私人银行、资产管理，以及一个庞大的投资银行部门。尽管大多数部门在奥尼尔治下已经被精简得只剩下皮包骨，并且正在产生可靠的利润，但所有人都在公司陷入危机的阴影下提不起精神。以投资银行家们为例，在过去的一年里这个部门表现不俗，但据统计，受固定收益业务（包括次贷部分）拖累，整个投行部门2007年税前损失达到163亿美元。到了赛恩来的时候，次贷崩溃已经将美林推到危机的悬崖边缘。据说奥尼尔在董事会不知情的情况下，便与美国第四大银行美联银行(Wachovia)讨论了并购的可能性，这一举动也最终助推了他的出局。
一位了解次贷内幕的公司高管指出，在风险评估和监管方式上的重大失误是导致美林深陷次贷危机的主要原因。加之，高管的薪酬是基于年收入增长状况的，这一制度令大家对风险视而不见；交易员的薪酬则基于他们自己经手项目的盈亏，他们根本不关心公司在做什么。这种情况令组织内各自为政，这正是赛恩着手要就解决的问题。“过去人们只关心自己业务的损益，并在此基础上获得报酬，”赛恩说。“我们要设法让人们首先关注公司在做什么”，这与高盛的模式非常类似。
当然，即便是人们享有高薪，也不能保证不做出错误的决定。First Franklin交易就是一个先例。2006年9月，次贷警报已经拉响的时候，美林仍然不顾一切地买下了这家规模巨大的贷款机构。Jeff Kronthal，一位美林固定收入高管，曾经反对这场收购，但他为此付出的代价是遭到解雇，现在他被赛恩作为顾问重新启用。
同类的状况屡屡发生，在富有赌博性质的业务和高风险金融工具上贪婪地投入巨额赌注以成为华尔街的通病，美林也不例外。“我们之前都经历过抵押贷款业务，”美林国际的一位前董事会主席、一位创始人的哲嗣Win Smith指出。“我们见证过巨大的损失。我们都经历过流动性的问题。”这些以往的经历包括1998年末由长期资本管理公司（LTCM）崩溃而导致的美林和其他银行的巨大损失。
赛恩曾经作为高盛驻长期资本管理公司的代表，参与设计了美联储主导的救援计划。他并不认为那次危机同眼下的危机有多少共通之处，但他注意到，长期资本管理公司濒临倒闭，导致市场失去信心，并杯弓蛇影地规避各种复杂的衍生工具，这同眼下的情形颇为类似。此外，赛恩和美林的其他高管都尽力不在公众面前批评他的前任奥尼尔，因为不论他们是否喜欢，显然奥尼尔的“幽灵”还盘旋在世界金融中心上空。就在一年前，奥尼尔作为晋身美国公司顶级管理层的凤毛麟角的非洲裔美国人之一饱受赞誉：尽管作风强硬，他仍不失为一位充满创新精神的CEO；曾轻车熟路地领导美林渡过了9/11之后的艰难时世—当时美林总部位于西街双子塔的对面；遭遇袭击后，美林反而实现跨境拓展，机构和业务遍布全球各地。“这些年，奥尼尔以非凡的智慧带领公司渡过几次危机，”奥尼尔时代至今一直担任美林的总法律顾问Rosemary Berkery说。
但是即便在奥尼尔还在任时，媒体在为他高唱赞歌的同时，也会提及其性格中不易被人发现一面：猥琐和残酷的个性。比如，一位高管在媒体发布会方才得知自己被解雇，为此评论道：“奥尼尔是个卑鄙、无理的家伙，他最终导致了美林深陷次贷泥潭。”Win Smith是奥尼尔的主要批评者之一,在奥尼尔掌权时，于2002年离开美林。
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在整个公司范围内，赛恩抓住一切机会表现他的善意。在公布收益之前的两天，他飞到亚利桑那州会见美林分支机构的管理层，其时，他们正召开一年一度的“秘密集会”。Bob McCann，作为全球财富管理的“头儿”，是其他经纪人的老板，他回忆说，赛恩为了参加晚上的鸡尾酒会，下午就
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