2014/11/4 字体：大 中 小 来源：中国集团公司促进会网站 作者：
李劲松：我首先介绍一下中国民航信息集团公司，中国民航信息集团公司简称中航信，是国务院国资委直接监管的中央企业，也是中央企业之中唯一的一家从事信息服务的企业。顾名思义，中国民航信息集团公司的业务就是民航业的信息服务，但是民航业的信息服务比较特殊，一个是信息处理量特别大，另外一个是对信息处理的实时性要求比较高，所以民航业在计算机技术的发展史上，是计算机在产业领域实时应用的第一个行业。
民航信息这个产业在国际上是起源于60年代，我们中航信是起源于80年代，前身是民航局的计算机中心。到目前为止，中航新的主要业务除了一般性民航IT服务之外，最主要的特殊性是运行民航旅游票务的全球分销交易系统，这是一套集中式的大型计算机实时处理系统，其他的业务是以这套全球旅游分销信息处理系统为核心的，这个信息处理系统就是连接所有的航空公司到所有的旅行社或者民航的销售代理之间的一个交易平台。打个比方来说，就好像是民航业的证券交易所，票务交易必须有这样一个交易所来实现。我们以这个交易平台为基础，现在业务主要涵盖四大信息处理系统，第一大系统航空公司的库存管理系统，中国除了春秋航空公司之外所有国内的航空公司库存管理系统都托管在中航信。第二大系统是计算机订座系统系统。第三大系统是离港控制系统，中国目前所有机场离港的控制系统都是前端，后端都在我们系统实现。第四大系统是航空公司和代理人之间的结算数据处理系统。现在中航信也在向公共信息服务领域去延伸。刚才讲了中央企业在主体是工业制造业企业，国资委管理的是非金融企业，我们是中央企业里面唯一一家信息服务企业，还是比较前沿的领域，因为我们这个公司处在民航业、旅游业、IT业和电子商务业的交叉点，本质上是一个IT公司和电子商务基础平台。
我们公司所处的这个产业是一个很特殊的产业，在国内我们一个公司就是一个行业，市场占有率将近百分之百。在全球有四大旅游分销信息系统处理商，美国有两家，欧洲有一家，我们是第四家。目前为了配合中国航空公司走出去，配合中国民航强国这个战略，中航信也在国外设了很多分支机构，但是主要都是服务性的。大的并购没有这方面的经验，但是一直比较关注，一个原因是我们本身这个公司在国内的产业市场占有率已经完全覆盖，配合航空公司走出去，我们要走向全球。第二点来说，即使我们不走出去，中午和商务部的王处长也聊到，中国在WTO承诺的时候，这个产业是对国外公司开放的，开放的不是投资准入而是市场准入，即跨境交付的市场准入，但是我们这个产业特殊，一般来讲开放顺序都是投资准入在市场准入之后，正常产业都是这么一个顺序，中国绝大部分产业都已经是跨境交付开放了，但是对于数据服务产业正好是颠倒过来的，现在互联网的前提下，跨境交付的服务完全不必要去设立一个商业存在的实体，所以实际上这个市场我们是承诺开放，但为什么一直没有实施？这也涉及到数据安全的问题，中国所有的民航旅行者，除了专机之外，旅行数据都存储在我们这个系统里面，所以这个开放也涉及到很复杂的问题。
从中央企业角度必须要做好这方面的应对，我们即使不走出去，别人也要走进来。现在中航信是一个区域性配置资源的公司，和全球性配置资源的另外三家竞争对手来竞争，根本不在一个层面上。中央企业要做强做优，必然要走入全球配置资源的层面，所以我们也一直比较关注海外并购并且也进行了很多次探讨。在一些核心的资源方面，我现在还是买产品，买技术，我们的领导也沟通过很多次，认为从经济效率的角度来看，买技术不如买人才，买人才不如买公司。现在不仅仅是资源类的企业要走向全球，我们这种高技术服务企业，将来走向国外进行投资并购也是不可避免的。。
这方面我们也没有很多经验，就结合今天上午和下午听了几位嘉宾的发言以及我们长期以来的思考谈几点关于海外并购法律风险的想法。海外并购的法律风险和其他法律风险是一样的，面临同样的问题：
第一，风险的防范依赖于长期经验的积累以及专业能力的提升，这是任何一个企业应对法律风险的基础。
第二，境外投资的法律风险和其他领域的法律风险是一样的，不可能割裂于其他的公司管理体系来应对。我在公司也分管全面风险管理，法律风险要融入全面的、系统的、有机的视角来看待，要融入到全面风险管理体系，不可能割裂于其他的风险应对体系。法律风险和其他的风险不是一个简单的组合，而是一个有机的联合体。全面风险管理有四个目标，即战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，在层面上，有公司层面，子企业层面，部门层面。八个要素是全面风险管理的体系框架、思维方式和方法论，第一要素是目标设定，第二要素是内部环境，第三要素是事项识别，第四要素是风险评价，第五要素是风险应对，第六要素是控制活动，第七要素是信息沟通，第八要素是监督评价。境外投资并购法律风险也和其他风险一样，是一个整体的考量，怎么样把这些考量融合成一个系统的有机体，对公司的管理要求是很高的，一个团队也是一样，有搞财务的，有搞法律的，有搞技术的，怎么让信息能够沟通顺畅，项目管理也好，日常管理也好，很多时候都形成了信息的孤岛，这就涉及到信息沟通这一要素了，其他要素也是一样，每一个要素意义都很大。比如目标设定这个要素，就是要做到怎么样才能使具体的风险信息反馈到这个战略制定工作中，是一个系统的、有机的整体，相互不能割裂。
法律风险管理和其他的风险管理一样，都不可能冒进，不可能孤军深入，脱离开公司系统的整体。上午武钢的刘总也讲到，海外的投资项目管理怎么和国内的管理整合起来，有没有可能通过孤悬于海外的一套管理体系和国内的管理体系完全割裂开来，当你的最上层决策都是这么一种决策效率低下的情况下，怎么可能去保证在技术层面或者在下一个管理层级目标很准确、效率很高？这不完全是一个技术性的问题。
第三，风险防范没有捷径，不可能通过找一个咨询公司或者找一个律师，就把所有问题解决了。我们选咨询机构的时候，在和咨询机构包括律师、会计事务所沟通时经常谈到，我们是借力，不是借脑，所以不可能在管理体系不好的时候，介入一个咨询机构就能够把整体风险控制住。另外一方面，风险管理也没有万全之策，法律风险管理不可能是开一个清单，按图索骥，把风险就应对了。必须是是和管理系统有机的联系，一定是逐渐提升你的管理基础去应对法律风险。我也考察过很多国外的企业，也在国外企业短期工作过，国内的企业尤其是国企和跨国公司一个最大的区别就是，认为做企业的和你做研究的学者出身的不一样，做企业是做实务，学者是做理论，做实务是要陪客户喝酒，拉拉关系，做一些事务性的工作，因此不注重基础性的研究工作。国外很多公司做任何一个工作，都是要把你所做的工作研究得很清晰，很透彻，信息积累的很丰富。包括我们现在很多涉及到海外并购得案例，在寻找并购目标的时候，还要借助别人去拉清单，这样就不可能做到知己知彼。如果你对行业也好，对同行也好，或者对并购目标也好，对这个领域、这个产业、甚至具体的公司技术细节没有很清楚的了解的话，你是做不到知己知彼的。现在在一些管理的基础方面，不要说去海外并购了，国内企业的很多方面还做不到这一点，所以还需要通过这么一些手段逐渐提升能力。反过来说，全面风险管理也好，一些咨询公司的建议也好，虽然不是万全之策，但是开卷有益，逐渐去提升就能起到一定的作用。
（本网整理自李劲松先生参加“境外投资与经营法律风险管理”论坛互动交流环节的发言。）
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