要做大做强“6+1”核心主业，成为食品行业的领军企业，仅凭目前自身拥有的100万亩农田、近5000家通路终端是远远不够的，还必须以前瞻的视野，在海内外做好资源与网络的布局

     文‖上海国资记者李魏晏子

     从即将成功而又失之交臂的澳洲糖企CSR收购案，到已经进入第二轮竞购又选择主动放弃的法国乳企优诺收购案；从美国最大保健品零售商GNC收购案，到英国联合饼干收购案，光明集团始终坚持其国际化战略，在海外并购之路上屡败屡战，愈挫愈奋。

     经过经验的总结积累,以及实战历练,终于取得了多项成功。特别是今年7月29日成功收购澳洲著名食品企业玛纳森75％的股权,成为中国食品企业海外最大的收购案。

     这个典型案例，集中体现了光明集团探索走出适合自身特点的海外并购之路的4大战术。

     战术一：建立国际化战略体系

     在制订最新3年发展战略规划时，光明集团提出实施六大战略和八项行动计划，其中之一就是实施国际化战略。

     由于缺乏经验，光明集团在海外并购中曾经屡遭挫折，但是其坚持国际化战略不动摇。在总结经验教训的基础上，经过一段时间与国际跨国公司的磨合，集团逐渐具备国际化的理念、国际化的思路，储备了一批符合自身发展需求的国际并购项目，并形成一个很好的国际战略布局。同时，集团积极推进人才的国际化，一方面通过海外招聘并购专家组建一支比较国际化的并购团队；另一方面，通过招聘、强化培训、海外实习等方式，建立起能够担当海外并购企业管理的人才队伍。由此，初步构成了集团的国际化战略体系。

     经过详细调查，光明集团了解到：并购玛纳森公司符合集团国际化战略需要，可以成为其核心产业价值链的一部分，并构造协同效应。这就为成功收购做好了充分的铺垫。

     战术二：坚持“资源型与网络型”的并购方向

     光明集团始终坚持以“资源型与网络型”为并购的选择方向。

     这是因为，集团要做大做强“6+1”核心主业，成为食品行业的领军企业，打造从田头到餐桌的完整的食品产业链,仅凭目前自身拥有的100万亩农田、近5000家通路终端是远远不够的，还必须以前瞻的视野，在海内外做好资源与网络的布局。通过收购兼并逐步把产业链分支与触角延伸到全球。

     收购标的估值为5.3亿澳元的玛纳森食品公司，正符合光明扩大“资源与网络布局”的并购意图。该集团成立于1953年，在澳大利亚、新西兰拥有9个食品加工工厂、5个分销中心，更在全球28个国家拥有75个主要供应商和物流系统。可以帮光明集团实现国内外市场的互补与对接，使其在北美、欧洲的海外通路终端超过11700多个；海外销售额增加40多亿元。

     从而为光明食品集团在3年左右时间实现海外业务占集团业务总量的30%以上奠定基础。

     战术三：严格控制经营风险和法律风险

     中国企业在走向国际化的道路中，遭遇挫折是不可避免的，对于风险管控同样如此。

     光明集团曾计划收购澳洲糖企CSR的100%的股权，重新拓展糖业在全球的布局。但通过细致的尽职调查，综合CSR当时的财务报表和糖价情况，光明集团发现对该企业估值的价格与他们提出的收购价格之间存在差距，风险较大。光明还计划过收购美国保健品零售商GNC，但考虑到北美融资发债的成本太高，会影响集团整体的财务预算而不得不放弃。

    “经过与海外企业的多次接触，集团意识到经营风险和法律风险是海外并购中需要重点把控的风险。”光明集团财务总监、董事曹晓风如此告诉《上海国资》。

     因此，光明集团在收购玛纳森公司时，尤其注意控制经营风险和法律风险。收购之前，集团组织专业的海外并购团队对被并购的玛纳森公司做了详细的尽职调查，对其投资价值以及并购后的战略价值作了全面的评估，最后得出的结论是值得收购。

     对于法律风险，此前，光明集团准备收购英国联合饼干的时候，在正常判断其商业价值的同时，就发现英国联合饼干的养老金问题，由于英国相关法律会影响企业未来的发展，可能形成一个不可控的风险，造成不可预计的损失。因此，在收购玛纳森公司过程中，除了注意遵守国内的相关法律规定外，还充分研究了并购中涉及的澳洲相关法律规定，将法律风险降到了最低。

     战术四：营造海外并购的良好氛围

     为海外并购营造良好的环境是光明集团的一个重要策略。

     首先，光明非常重视树立良好的品牌推广环境。此前，虽然光明集团主动放弃了许多次的并购项目，但是由于其在每一个项目的谈判中，始终如一地将诸如保持美国GNC原有经营团队的稳定以及员工收入的自主权、维护作为法国优诺股东之一的法国奶农利益、保护澳洲CSR蔗农利益等企业应该承担的社会责任，放在谈判的优先条件和主要位置，即使并购项目最后不成功，光明在国外企业与政府中还是留下了良好的口碑。这为光明集团对玛纳森的收购兼并树立了良好的品牌形象。

     其次，光明集团注重为收购兼并营造良好的舆论环境。由于海内外媒体对光明食品集团的发展战略，所从事的主要业务，海外并购的基本思路、基本原则等情况不甚了解，在其海外收购兼并中连续几次主动放弃的不成功情况下，曾导致出现种种猜测和误解，对继续开展海外收购行动不利。为此，集团借助媒体，积极报道了光明取得成功的并购案例，宣传光明的并购方向、思路，还接受海内外主流媒体的专访，为集团海外并购营造了良好的舆论环境。

     再者,在收购完成后，光明集团面对管理协同和业务协同等诸多问题，注重整合中西方文化,创造包容合作的文化环境。光明集团党委书记、董事长王宗南对《上海国资》说:“澳大利亚投资环境良好，拥有一批高素质的职业经理人，其政府对未来中澳之间市场协同持开发支持的态度。而经历诸多并购案例的光明集团,自身经验丰富，我们将以包容的理念,融合双方的不同文化,携手玛纳森公司管理团队共同发展，实现双赢。”

     可以看出，光明集团成功收购玛纳森并非偶尔。通过周密的部署，光明集团不仅赢得了海外战略合作伙伴，也为自身进一步扩张海外市场搭建了最直接的海外平台。