编者按：2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，大量下放境外投资的核准权限，推进境外投资便利化。同样是3月16日，澳方当局宣布对中铝收购力拓案的审查延期90天，舆论普遍认为的贸易保护抬头的迹象使得中国企业的海外收购环境开始变得复杂。

　　紧接着，3月18日，美联储宣布购买国债，在增加美国经济下半年复苏的机会的同时，也开始埋下了通胀的种子。随后，美联储加印1万亿美元，进一步加速美元的贬值。而来自世贸组织披露的消息显示，受金融和经济危机的影响，全球贸易融资形势继续恶化。目前，全球贸易融资短缺额与4个月前相比增加了三倍，扩大至1000亿美元。

　　对此，商务部研究院研究员梅新育提醒中国企业，要警惕耗费了大量劳动力和资源的中国产品最终不要换来美国的一堆废纸，并进一步强调企业在汇率风险下的现金流危机。

　　然而，来自环境的影响远不止于此，在各国频繁调整危机应对策略，舆论影响飘忽不定的今天，企业建立并调整自身内控机制，以应对不确定性风险的需求已经成为时下的迫切之需。

　　企业内部风险管理之对外投资

　　环境风险

　　国际资本市场的不确定性，复杂的游戏规则及企业对规则片面了解之间的巨大反差。

　　企业隐患

　　在投资决策、内外部监督及问责等方面缺乏有效的机制，或有制度而不执行。

　　典型案例

　　2008年，东航、国航与国外投资银行签署了原油远期保值合约，最后造成数百亿元的损失。

　　资深财务专家李明言认为，出现上述问题的根本原因是企业缺乏相应的风险管理措施，或内控制度未能得到有效执行。相应的，以下问题可能并没有得到解决：即在这个过程中，董事会是否通过了相关决议？作为国企，这么大额的合约，签署前是否得到了相关政府部门例如国资委的批准？原油储备属于战略物资，签署远期保值合约前企业是否按规定进行了报备？在执行过程中，企业内部以及相关政府部门的监督是否到位？甚至是否有个别人得到了不该得到的好处，从而促成了相关合约的签署？

　　事实上，在对外投资决策方面，大型企业中不乏内控执行较好的企业。李明言认为，中海油的投资决策委员会就起到了非常好的监督作用，而对于委员会的决议，总经理有一票否决权，从而起到相互制约的作用。

　　李明言告诉《中国经营报》记者，曾有一家国有企业希望中海油能出资30亿元购买其大约1%的股份，“当时总经理认为这个项目值得投资，但最后却被投资决策委员会否决，原因有二：一是未来收益具有很大的不确定性，二是以30亿元的代价仅获得1%股权，占比太小。虽然后来这家国有企业上市后股价涨了大约三倍，效益也一直不错，但投资决策委员会在风险管理和控制方面确实起到了相应的作用，这也助于企业在其他重大投资问题上规避更大的风险。”

　　流程加固

　　同样是国企，为什么有的企业投资决策科学，而另一些企业会出现疏漏甚至造成巨额亏损？“根本上讲，这是态度上的问题，而不是能力方面的不足。”李明言告诉记者。

　　“对于某些国企来说，一些高级管理人员经常会认为内控制度只是摆设，没有什么实际用处。从另一个方面来说，通常情况下，好的内控机制不太可能被完全复制，这和具体企业的领导层有很大关系。”李明言说。

　　3月24日，针对少数中央企业在利用金融衍生工具方面存在违规建仓导致产生巨额浮亏，严重危及企业持续经营和国有资产安全现象，国务院国资委发布《关于进一步加强中央企业金融衍生业务监管的通知》，从严格执行审批程序、严守套期保值原则等七个方面，对中央企业利用金融衍生品工具套期保值进行规范，以加强对海外投资风险的控制。

　　美迈斯律师事务所合伙人、资深并购顾问姜笑也告诉记者：“对一些民营企业来说，由于企业家的膨胀心理作祟，往往为了完成收购而收购，把收购过程中的商业、法律及会计的尽职调查及咨询仅仅当做一种必须完成的程序，并没有拿来做仔细的参考，最终出现细节决定成败的负面案件。”从这个角度来看，海外投资的最大风险仍然来自于态度层面。

　　有鉴于此，德勤北京企业风险管理合伙人薛梓源提醒说：“尽管目前国内很多企业都建立了专门的部门开展风险管理工作，如风险管理部或内控部，或者是企业规划部门，有时甚至会应监管部门的要求，针对部分特殊业务如投资业务进行风险管理。但是仅有这些部门是不够的，因为风险管理要真正成为企业管理体系的一部分，考核是不可缺少的。”

　　“其中最重要的是，考核指标体系中要包括体现风险管理工作结果的指标。另外考核标准要明确地让被考核者了解。第三就是切实落实考核及奖惩。当然，每一家企业的实际情况不同，企业管理者要因地制宜地制定适合自己的考核方法及指标体系，并在实践中不断完善。”薛梓源说。

　　企业内部风险管理之现金流管理

　　环境风险

　　因经济局势变化而导致投融资环境变化，企业因战线过长或其他原因造成的资金链紧绷。

　　企业隐患

　　现金流管理仅限于财务部门，与业务部门缺乏有效协同，日常资金管理流于形式。

　　典型案例

　　截至3月24日公布的505份A股上市公司2008年年报显示，上市公司现金流情况总体良好，但房地产上市公司现金流普遍不乐观。其中，保利地产(22.06,-0.48,-2.13%)(600048.SH)2008年经营性现金流量高达-75.90亿元，房地产龙头的万科A(8.35,-0.24,-2.79%)(000002.SZ)年报显示，公司全年经营现金流量为-3415.18万元。

　　虽然导致现金流紧张的原因并不都是因为公司内部管理欠缺，但专家认为，在当前经济环境下，采用更加严格的现金管理制度，对企业持续稳定经营而言至关重要。与国有企业相比，一些较大的民营企业在现金管理方面更加严格，“要说原因，可能归根到底东西是自己的，一举一动都和自己的利益密切相关，所以特别上心。”资深财务专家李明言说。

　　李明言告诉《中国经营报》记者，她曾经接触过的泛海集团可以算是现金流管理较好的典型，即使在日常资金流转中，其管理严格也能得到体现。例如在申请资金时，申请人必须给出非常清楚且具有充分说服力的理由，“逻辑清楚，理由充分才能通过，不会像某些国企那样，是个理由就给钱。”李明言认为，在不损失信用的前提下，民营企业在付款时一般都是能拖一天就拖一天，因此对于资金运用的控制和谨慎，对企业运行来说尤其重要。

　　但民营企业也有反例。同样属于民营性质的上市公司国美电器(0793.HK)实际控制人黄光裕，不幸成为另一种典型。“黄光裕案件是内控机制执行不到位的反面典型，因为国美的股权相对比较分散，某种程度上说，黄光裕所动用的资金中只有很少一部分是需要他自己完全负责的。其内部监督(指公司内部监管)和外部监督(指监管部门)都存在一些问题，最终导致局面不可收拾。”李明言如此评价。

　　流程加固

　　薛梓源认为，企业的任何业务活动都会体现在财务方面，会体现在现金流上，如果涉及到一些涉外业务，汇率变动的影响也会比较大。这确实不是一个财务部门就能够处理得了的事情，需要各个部门的协同配合，尤其是企业的生产、营销等业务部门。

　　薛梓源举例说，2008年全球经济危机初露端倪时，香港企业家和内地企业家处理的方式很不一样：“香港一些企业家已经经历过经济危机，所以在危机前期就做了很多准备，比如抛售股票、资产，强调现金为王。而内地很多企业却没有这方面的经验，很可能做了相反的决策。”

　　那么，具体来说如何巩固公司内部风险管理体系，以避免或降低财务方面的风险？

　　薛梓源建议，企业应明确对资金管理的管理制度，明确各部门的相关职责；识别汇率变动可能对企业带来的风险；企业拟订的相关业务方案应当与企业资金预算相匹配，明确业务规模、资金用途、资金结构、资金运作的方式和对象；并对资金时机选择、预计资金成本、潜在资金风险和具体应对措施以及偿债计划等做出安排和说明。

　　例如：企业要求各业务部门定期向计划财务部报送下一期的资金需求计划(包括预计收入、支出等)和上期资金计划的执行情况。计划财务部门根据各业务部门提供的实际资金需求和结算备付资金需要，合理预计资金闲置期限，分析货币市场情况，提出资金使用建议，制定公司的本期资金使用计划。

　　作者： 索寒雪

      来源：中国经营报