当IT信用风险管理的“中国之旅”刚刚开始起步，一个严峻的问题却紧迫地摆在了IT企业面前

   7月1日， 中关村爆出惊人诈骗案， 原佳企天创技术有限公司涉及诈骗金额2000多万， 其总经理梁戎已不知去向。根据与佳企天创有密切接触的代理商透露， 除神州数码和佳杰科技外，其他供货商如佳能、爱普生和惠普均遭受少则几十万， 多则二三百万的损失。

    IT渠道风险屡屡发生，赊销方式遭受质疑，IT信用风险管理被提上日程。事前评估、事中分析、事后监控，其严格的量化管理模式对于渠道风险的降低与控制贡献明显。

   然而，风险控制与业绩增长的正面冲突，信控部门成本与收益的悄悄较量，又令其前景充满变数。

   IT信用风险管理将何去何从？

   赊销： 危机屏蔽抑或放大效应？

    自2003年第3季度全球IT行业开始全面复苏以来， IT渠道问题倍受关注。新华信咨询有限公司的市场总监杨曦告诉《IT时代周刊》记者， “无论是直销还是分销，IT领域赊销已成为普遍的销售方式， 赊销给IT企业的销售量带来了几倍甚至几十倍的放大效应。但由此衍生出来的信用问题， 也让很多IT企业望而生畏。”

    分销的一般流程是分销商-代理商-终端商-客户，每一级的赊销都可能蕴涵着信用风险。杨曦解释说：“分销由于涉及多个关系人，而具有特殊属性，可能产生危机屏蔽或者放大双重效应。比如分销商的直接风险来自代理商，而代理商是否发生风险又与终端商和客户的风险状况密切相关。如果下一级渠道商的资信良好，风险发生后每一级会起到屏蔽作用；如果原本下游的资信状况堪忧，风险发生后对分销商就可能具有传导和放大双重效应。”

    与分销不同的是，直销采取的方式是厂商直接面对客户。每个客户都可能带来风险，一旦风险发生后，虽然不存在危机放大的可能，但厂商必须独立承担所有风险。直销不同于分销的另一个特点在于，其不走依靠附加值的路线，主要依靠迅速和批量的方式实现利润，这对快速周转要求极高。

    2004年佳企天创惊爆的诈骗案，正是发生在分销领域，多家知名IT企业卷入其中。此次幸免遇难的其长期合作伙伴，佳杰科技的信用管理总监龙玉哲在接受记者采访时说：“佳企天创采取高买低卖的做法，别的商家在与供货商谈判时都会在价格上争执不下，而他们从来都是你报多少他接受多少。同时卖出时，他把税点、返点都扣除后，再降两个百分点。从一般财务角度分析，这完全是亏本的，那么他的利润来自何处？他采取的方式是延期支付，整个过程其实是一场资金链的游戏，最终资金链断裂是必然的。”

    而现在佳企天创的合作伙伴最担忧的还不是被佳企天创卷走的财产，而是由资金链断裂带来的上下游连锁反应。根据与佳企天创有密切接触的代理商透露，此次诈骗涉及金额可能在3000万以上，加上上下游的连锁反应损失可能至少在5000万元以上。

    戴尔一直以直销为主，戴尔的做法是降低DSO（应收账款回款天数），目前戴尔在国际上的DSO是7天，而国内一般是12天；惠普和IBM走附加值路线，DSO一般在25天左右，而国内IT企业的DSO一般在30天以上。

    “信用安全与DSO成反比， 一般从IT直销领域看， 货款10天以内归还的概率是80%； 而超过30天， 概率则降低为5%.”杨曦向记者分析。

    细节： 风险警示抑或对症下药？

    分销领域的风险问题最为严重，尤其是在竞争激烈的IT行业。“有时大家为了一张单，争得头破血流，只要把单签下来，就是业绩，很少考虑可能存在的风险，但这往往铸造了IT渠道的很多悲剧。如果有严格的IT信用管理，事前评估、事中分析和事后监控，即使争单，也可以做到有的放矢。而交易过程中的很多细节可以起到风险警示的作用。”一位业内资深人士对记者说。

    龙玉哲向记者讲述了他们2002年8月的一次遭遇。广州的一家电脑公司向佳杰科技采购10台交换机，总金额24万元，10天后他们收到了一张支票。然而8月29日，支票解付时，他们发现该公司的账户里没钱，支票被退。在与对方取得联系后，对方表示将通过转账方式支付这24万元，但奇怪是他们并没有要回该支票。

    有业内人士分析，“这在当时其实应该已经是一个很明显的风险预告，没有一家正常的公司会让自己的支票随便流落在外，这只能说明这个帐户里从来就没有存过钱。”但故事没有就此结束，佳杰科技在收到该公司转账方式支付的30万（多付6万）货款后，认为该公司可能只是一时的资金周转问题，整体信用依然良好。

    9月5日，到款后的两天，该公司又提出购买价值达16万元的产品，并提供了一张15天到期的10万元支票，因为前期多付了6万，因此佳杰科技只收了其10万。

    9月6日，他们再次提出购买25万的产品，提供了9月21日的支票，到9月12日一周之后第3次又提出要购买一批交换机，这次的价格是19万元。

   “可怕的事情很快发生了， 9月20日佳杰科技的第一张支票遭退， 9月21日支票再次遭退，此时我们拨打对方总经理的电话， 电话根本无人接听；24日，当其总经理回广州对我们作出种种解释时，我们只要求立刻付款。9月28日其总经理出逃， 但万幸的是出逃前被扭送到公安部门。但佳杰科技却因此而损失了54万元。”龙玉哲说。

    细节之中隐藏着魔鬼。

    仅仅是因为忽略了对方公司没有及时收回在外的支票这一个细节，就造成了如此损失。杨曦感叹，“细节是风险警示的最有力的信号，IT信用风险管理正是基于这些细节上的一种系统管理方式。”

    佳杰科技在今年年初与佳企天创的交易过程中，发现其总是对货款的支付进行推延，他们认为这可能是一个风险信号，于是结束了提供给佳企天创的信用额度，将损失降到了最低限度。

    控制： 定位之争抑或成本之争

    随着IT渠道风险的加大，IT分销和直销商也越来越重视信用风险管理。中兴通讯的做法是成立专门的信用商务部，制定信用管理实施流程和评估办法；同时保证客户资信管理、信用网上业务电子化和合同贷款管理体系ERP的上线。佳杰科技的做法则是事前客户信用评估，事中对信用条件的分析决策和事后对应收账款的监控和管理及追索、分析。

    但杨曦表示，IT信用风险管理在IT企业的建立中定位不清是其最大的难处。“许多企业误以为这里的信用风险等同于财务风险，因此将信用风险控制部门放在财务处下面。但这就形成了财务与业务部门的矛盾，业务部门总是抱怨‘你这么控制我，我怎么销售呢？’要是将信控部门放在市场部下面， 市场部又有可能为了扩大销售而放松限制，信控部门不能发挥应有的作用。因此如何调节信控部、市场部和业务部将是IT信用风险管理的难点。”

    难处还不仅在于定位问题，成本问题是另一个控制IT信用风险的“门槛”。杨曦表示， “许多IT企业在与我们进行交流时常常会问信控部门需要投入那么多的人力财力，是否意味着信用风险基本都能被避免。甚至有企业表示与其成立专门的信控部门，不如避免赊销方式， 直接采取现金支付。”

    为了避免交易风险，放弃赊销方式，既是交易方式的倒退，又极大地缩小了交易份额。IT信用风险管理是IT渠道的必经之路。

    如何为信控部门准确定位？又如何进一步提高信控部门的技术含量？IT信用风险管理的“中国之旅”刚刚起步。

来源：全球品牌网