战略风险管理监控主要包括风险的回避、风险的转移、风险的保留、风险损失的避免、风险信息的管理几个方面，如果战略风险管理监控不利，就会形成企业的危机。企业的领导者应该善于发现企业危机发生前的征兆。
中国企业亟待加强战略风险管理。风险是指在特定环境和特定时期内导致经济损失的不确定性。它具有客观存在性、相对可变性、可以预测性和在一定程度上的可控制性4个特征。所谓企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。
导致中国企业亟待加强战略风险管理的因素主要是：中国企业的经营环境已经发生了很大变化，顾客、市场、竞争规则、竞争性质都逐渐变得激烈复杂；科学技术的飞速发展、电子商务的出现，使得市场营销某些原理受到严峻挑战；在建立现代企业制度的同时，必须要有相应的战略和战略管理才能确保给企业带来经济效益；资本经营的风险加大，使得企业的兼并、收购、控股、参股等资本扩张需要有好的战略，否则会把自己拖垮；加入WTO后，中国企业走向国际化更需要有正确战略作指导，规避国际市场的风险；国有企业战略大多是在过去比较老的观念下制定的，在市场经济发展的今天风险极大，需要更新观念，进行战略调整；民营企业正在从第一次创业向第二次创业过渡，内部也要进行重大战略调整。所有这些，都需要企业高度关注和加强战略风险管理，才能保证有好的效益，避免被市场淘汰出局。
一、企业战略风险的识别
1． 企业外部环境风险的识别
国际环境风险的识别。要时刻关注世界经济3大特点的变化，即世界经济一体化、全球信息化、知识经济在世界范围内崛起的发展变化给国际环境带来的风险。中国的市场经济刚刚开始20多年，中国的企业还处在工业化的中期阶段，多数企业还处于世界产业链的末端，因此只要高端企业稍微移动几公分，末端企业就会摆动几千里，这就会有很大的风险，从而需要我国企业提高警觉，及时加以识别。
国内宏观环境风险的识别。主要有3个方面：一是要关注中国经济的周期性波动。2004年中国进入第10个经济发展周期，这个周期有多长?振幅有多大?还很难说。整个经济发展周期到低谷时，就会导致银根紧缩、市场疲软、企业业绩下滑。度过低谷后进入上升期，银行信贷放松，市场需求旺盛，企业业绩就会相应提高。必须看到，经济的波动和政治形势的变化是紧密联系的，无论国家还是企业的战略，都与高层领导人的价值观念密切相关，这是战略非常重要的性质。因此，中国的企业家应当既是一个政治形势分析家，又是一个经济形势分析家。二是要关注中国经济的地区发展不平衡。这种不平衡再加上产业结构需要调整、收入差距在进一步扩大、人口问题还很严重、经济增长方式比较落后等，都会影响企业战略，并带来风险。三是要关注行业环境的变化。一方面，行业内的竞争愈来愈激烈，5种竞争力量(企业之间的竞争；原材料、零部件供应的竞争；客户的竞争；替代品的竞争威胁；潜在进入者的竞争)都在不断变化。另一方面，行业的集中度在不断提高，取得成功的关键因素也在不断变化，传统行业的利润率在逐渐下降，新兴行业的利润率在逐渐上升。这些都会对企业的发展构成风险。
2． 企业内部条件风险的识别
企业领导人及员工操守方面的风险识别。目前，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，不能适应激烈竞争的要求。一些企业的高层领导陶醉于已取得的成功，对企业存在的问题熟视无睹，再加上观念落后，不学习，耳朵里塞满颂扬的话，听不到批评意见，这就使企业内部蕴涵着巨大的风险。还有些企业领导者管理幅度过宽，事必躬亲，不善于发挥中层干部在企业战略贯彻、管理中的作用，什么事都要亲自过问，没有时间研究战略，这也很危险。从管理学理论上讲，正确的管理幅度是一个高层领导只能管理好自己的直接属下7～13人，不要再越级往下管了。另外，要注重防范高层管理人员及员工欺诈违法行为造成的风险。领导岗位上的人出问题是最大的战略风险，2004年底～2005年初，有大批上市公司的老总落马，说明企业法人治理结构和企业的体制存在很大缺陷。
企业管理机制方面风险的识别。当前，我国大多数企业仍然停留在从经验管理走向科学管理的阶段，在研发、运作、营销、服务、人力资源、财务管理、组织机构管理等方面，都存在相当多的问题，机制相对僵化，对市场反应不够灵敏，决策也不够迅速，不能适应激烈竞争的要求。这些都会带来相应的风险。
企业核心竞争力风险的识别。企业核心竞争力可分为技术核心竞争力和管理核心竞争力两个方面，目前相当多的企业还没有形成自己的核心竞争力，这就使企业蕴涵着很大的风险。核心竞争力的培育大概需要10～15年的时间，其中有5点需要注意：第一，隐性知识比显性知识更重要；第二，无形资本比有形资本更重要；第三，人力资本比物质资本更重要；第四，潜在的市场比现有的市场更重要；第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要。
3． 企业愿景风险的识别
企业的愿景应当回答3个问题：我们的企业是个什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。最近，广东两位学者对我国近200家企业进行调查，只有约1／5的企业(46家)有愿景陈述，其余4／5的企业对自己的愿景居然不清楚，而在这46家企业的愿景陈述中，只有10家企业谈到应当怎样对待顾客，10家企业关注自己的公众形象，这很值得企业领导人深思。
4． 战略目标风险的识别
风险与企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大。许多企业确定战略的时候，总希望定高指标，但如果企业超高速发展而内部管理跟不上，就会有很大的风险。同时，每一项战略选择也都有它相应的风险存在，需要加以识别，比如企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别等等。我们的一些企业在执行成本领先战略的时候，仅仅注意经济效益，不注意安全、环保、社会责任，不注意企业的可持续发展，这也是有风险的。
二、战略管理风险的评估
风险评估包括两个方面，一个是风险损失的程度，另一个是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。评估损失时要注意4点：一是评价战略损失时，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视对风险间接损失的评价。二是对战略风险损失的严重性评估，并没有完全绝对的、客观的标准，主要靠企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念，来判断损失所造成的影响。三是评价损失时，要看到损失所持续的时间和损失规模的大小。一般来讲，战略风险损失规模是比较大的，造成损失的时间也比较长，某些后果是企业难以接受的。四是尽管战略风险频率很低，但只要发生一次，就会给企业带来巨大损失和严重后果。在评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是在最坏的情况下所发生最大的损失是什么，另一个是最可能发生的最大损失是什么。
三、战略管理风险的监控
战略风险管理监控主要包括风险的回避、风险的转移、风险的保留、风险损失的避免、风险信息的管理几个方面，如果战略风险监控不利，就会形成企业的危机。企业的领导者应该善于发现企业危机发生前的5个征兆：第一，管理者行为的征兆。譬如高层领导者独断专行，不信任部下，疑心很重，或领导班子不团结，积怨甚深等等。第二，竞争决策的征兆。即重大投资、经营决策失误。第三，经营环境的征兆。经营的外部环境征兆，主要是指遭到消费者的投诉、政府的谴责、媒体的曝光等；经营的内部环境征兆，主要是指职工之间不团结，或多数职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，或中层管理干部纷纷要求辞职、调离等。第四，财务管理的征兆。即财务年度指标连续下滑。第五，工作场所的征兆。即工作场所管理混乱、劳动纪律松弛涣散等等。
一般来说，企业的高层领导很难发现这些危机的征兆，其原因有：一是有的企业危机往往是慢慢出现、潜移默化的，譬如中上层干部和高层领导两条心，当面不说，背后乱说，会上不讲，会下嘀嘀咕咕，第一把手在天上飞，中层干部在地上走，上下不沟通，相互之间不知道对方在想什么，危机萌发，却很难发现。二是有些企业家把企业看作是自己的孩子，感情很深，而感情越深，越看不到企业存在的危机。父母对自己的孩子看优点多，看缺点少，会形成溺爱，害了孩子的前程。企业之间的竞争非常激烈，企业家对自己的企业更要有非常理性的认识，绝对不能带有很强的感情色彩把企业看作自己的孩子。三是危机往往在领导班子内部和企业外围的周边环境两个地方出现，容易被
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