用管理的方法解决法律问题

　　作为一家年轻的国有大型企业，近年来中国移动获得了长足的发展，目前已经成为世界上网络规模、用户规模和市值最大的电信公司。在企业快速成长的过程中，公司领导始终把法律工作作为公司内部管理控制的一个重要环节，强调“依法决策、依法经营、依法维权”的必要性，要求企业法律工作为企业发展保驾护航。在这一思想的指导下，中国移动的法律工作以世界一流企业为标杆，坚持“创新”精神和“专业”精神，不断培育中国移动法律管理的核心竞争力，做了大量的探索和实践。其中，成效最为显著的是我们开展的法律风险管理体系建设项目。该项目是迄今为止中国移动在企业法律工作上投入最大的一个项目，是由中国移动的法务管理人员自主研发，同时集中企业内部法律顾问、外部律师、专家学者、专业风险服务机构等各方力量完成的一项重大的法律管理工程。

　　一、中国移动法律风险管理体系建设的背景和目的

　　首先，随着我国社会主义市场经济的不断发展和法制体系的逐步完善，市场竞争日趋激烈和复杂，作为市场经济主体的企业面临的各种风险也迅速增加。作为企业风险管理的主要组成部分，法律风险管理和控制对于企业的经营安全和可持续发展具有不可替代的作用。国务院国资委已经明确把法律风险列为企业面临的五大风险之一，要求中央企业适应国有资产监督管理体制改革和企业改革发展的迫切需要，加强企业法律风险防范机制建设，把建立法律风险管理体系作为当前企业法制建设和依法治企的一项十分重要、十分紧迫的工作任务来抓。

　　其次，2004年中国移动确定了“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”企业发展战略。实现新跨越战略目标，要求企业具备卓越的管理、决策和经营水平。能否合理、有效地控制企业在决策、经营过程中可能面临的法律风险，做到既依法决策、经营又能保证企业持续、快速发展，是衡量企业决策、经营水平的重要标准之一。建立中国移动法律风险管理体系，全面、系统、科学地识别、分析、控制法律风险，是中国移动提升决策、经营水平，实现新跨越战略的重要保证。

　　再次，中国移动作为一家大型国有控股电信企业，面临的法律环境十分复杂。一方面，企业受到国资委、行业主管机构、资本市场监管机构，以及近二十类公共行政监管机构的多重监管。另一方面，企业与各类价值链主体间存在着大量的民事法律关系。如与设备供应商、内容提供商、技术服务商、终端供应商等之间都存在着不同的合作关系。尤为重要的是，企业还与数以亿计的用户之间存在着电信服务合同关系。此外，新业务的快速发展和海外电信市场的拓展也给企业带来了诸多新的法律问题。面对如此错综复杂的法律环境，如果没有一套科学、有效的方法来对企业面临的法律风险进行系统的梳理和客观的评估，我们很难从宏观上准确把握企业的法律风险整体状况，也很难判断哪些风险对企业的影响更为重要，进而无法合理分配风险控制资源，有效防范风险发生。因此，建立法律风险管理体系，增强企业法律风险管理能力，是中国移动适应外部法律环境，保证企业经营安全的客观需要。

　　最后，中国移动的企业法律管理工作近年来虽然取得了一定的成绩和进展，但由于受限于传统的工作模式，整体工作水平仍有较大的提升空间。中国移动很早就提出了实现法律工作模式“四个转变”的目标，即由救济型向预防型转变、由参与型向参谋把关型转变、由封闭型向开放型转变、由事务型向管理型转变。但由于企业法律管理工作在机构、职责、人员等方面，很难在短时间内有大幅度改变，如果仅依靠对传统法律工作内容和手段进行有限的调整，“四个转变”实现的难度非常大。在这种情况下，我们提出了建立法律风险管理体系的想法，希望能够找到一个新的突破口，推动中国移动法律管理工作模式的革新，提升法律管理工作的整体水平。

　　二、中国移动法律风险管理体系建设的内容和特点

　　（一）主要内容

　　法律风险管理体系是指企业在实现战略目标的过程中，为了合理、有效地控制企业面临的法律风险而建立的，由一系列制度、流程、活动构成的有机整体。法律风险管理体系建设的整体思路是：运用科学的工具和方法，全面客观地识别和分析企业所面临的法律风险，统筹制定风险控制措施，并根据措施要求建立或完善相关制度、流程。在控制措施落实完成后，对风险控制的实施情况进行总体评估，并根据评估结果对体系进行滚动更新。

　　在管理体系的设计上，中国移动的法律风险管理体系主要由三个模块构成，我们称之为ACE法律风险动态管理体系，即法律风险的分析（Analyze）、法律风险的控制（Control）和法律风险的控制实施评估（Evaluate）。其中，分析模块的功能是通过科学的方法对法律风险进行识别和测评，全面、系统地认识企业面临的法律风险；控制模块的功能是依据法律风险分析的结果，制定、实施合理的法律风险控制措施，实现对法律风险的有效控制；实施评估模块的功能是通过对控制实施的状况进行评估，实现对法律风险控制的改进和体系的更新。三个模块相互作用，循环往复，形成一个动态、闭环的管理体系。

　　（二）主要特点

　　1、风险识别的系统性。中国移动法律风险管理体系对企业法律风险的识别是结构化的识别、全方位的识别。通过对法律风险的准确分类，按照企业的内部管理职能和运作流程，全面梳理企业实际经营管理中可能面临的法律风险，改变了传统法律风险识别基本依靠企业法律顾问个人的能力和经验的状况，使法律风险的识别成为一项规范性工作。

　　2、风险分析的定量性。中国移动法律风险管理体系的一个突出亮点，是改变法律风险不可量化的观念，对所有识别出来的风险进行了量化测评，将具有不同法律性质、分散在不同领域和不同部门的法律风险，统一用可能性、损失度和风险期望值来衡量，从而使各种风险之间具有可比性，能够从管理角度区分出轻重缓急，使企业法律工作找到了从事后救济到事前防范的切入点。

　　3、风险控制的整体性。法律风险产生于企业具体的生产经营管理活动，对于法律风险的控制也必须落实到企业生产经营管理的第一线。中国移动法律风险管理体系把法律风险管理看成企业全体部门和员工工作的应有职责，风险管理不再完全依赖于企业法律部门，而是分散到所有的业务和管理部门。通过体系的实施，我们把过去似乎不可能实现的各个岗位、各个环节的法律风险管理控制责任明确起来，在纵向上将风险的防范和控制延伸到企业经营管理由始至终的各个环节，在横向上将风险防范和控制的职责落实到公司的各部门、各岗位，从而使法律风险的管理真正成为全面管理、全体管理、全过程管理。

　　4、体系运行的持续性。法律风险伴随着企业成立、发展、终结的整个周期，法律风险的管理和控制是一项长期性的工作，不可能一蹴而就。中国移动的法律风险管理体系是一个闭环的、动态的运行结构，它会根据内外部环境的变化和运行的周期，进行不断的调整和优化，保证风险体系始终适应企业发展的需要。

　　三、中国移动法律风险管理体系建设的方式和原则

　　（一）整体进程

　　中国移动法律风险管理体系建设大体可以分为三个阶段：1、准备阶段（2004年）。在该阶段，我们对中国移动面临的主要的法律问题进行了较为全面的梳理，并且深入研究了世界一流企业法律工作的最佳实践，为中国移动法律风险管理体系的构建奠定了良好的基础。2、理论体系的构建（2005年）。2005年中国移动正式启动了法律风险管理体系建设项目，集中企业内部法律顾问、外部律师、专家学者、专业风险服务机构等各方力量，历时6个月在深入研究企业全面风险管理理论的基础上，从法律风险定义入手，构建了由风险分析、风险控制、评估更新三大模块组成的法律风险管理体系。这是目前为止国内外企业界第一次系统地从企业管理角度来研究企业面临的法律问题，开创了企业法律风险管理的新篇章。3、实施和完善阶段（2005年至今）。在构建了企业法律风险管理体系的基础上，中国移动在集团总部率先进行法律风险管理体系的建设，将理论运用于实际，并在实践中不断发现问题和解决问题，2005年年底总部项目完成，获得了公司领导和公司内部业务部门的好评。2006年集团公司又选择了三个省做试点，探索在省级公司如何构建企业法律风险管理体系，在各方的共同努力下，试点取得圆满成功。2007年中国移动开始在全国有计划、分步骤地推广法律风险管理体系，共有9个省公司完成了法律风险体系的建设。

　　（二）具体做法

　　从具体操作来讲，我们将每个公司法律风险管理体系的建设分为三个阶段。第一阶段的主要工作是对法律风险进行识别、测评和分析并制定重大法律风险控制计划，第二阶段的主要工作是落实重大法律风险控制计划，第三阶段的主要工作是对风险控制计划的落实情况进行评估，并对体系进行滚动更新。其中， 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录