经过金融危机的考验，中国重汽集团深刻意识到转变经济发展方式的重要性，作为重卡行业的领头羊，中国重汽集团严格按照党中央、国务院和山东省国资委的要求，严格按照香港联交所上市规则，认真实践科学发展观，积极探索落实企业发展方式转变和产业结构调整，实现企业科学、可持续发展。本报自即日起，将连续专题报道中国重汽集团"转方式、调结构"的工作情况。

    中国重汽集团改革重组以来，对建立企业法律风险防范机制给予了高度的重视，集团公司党委书记、董事长马纯济一直强调：企业越是快速发展，越要高度重视风险防范工作，这是关系到企业能否持续健康发展，能否长治久安的大问题。中国重汽要加强风险防范责任制建设，向流程管理要效率、要效益、要素质。基于这一认识，中国重汽集团始终坚持"一手抓发展、一手抓风险防范"的管理理念，围绕转方式、调结构过程中的风险控制，通过选准工作着力点、增强工作执行力、创新工作思路，不断提高企业风险防范管控能力。

    经过金融危机的考验，中国重汽高级管理层深刻意识到转变经济发展方式的重要性。作为重卡行业的领头羊，2009年，中国重汽集团以年产销12.5万台重型汽车的规模，跻身全球重卡前三强，作为制造业领域在香港主板上市的唯一一家国有特大型汽车企业，中国重汽集团严格按照香港联交所上市规则和山东省国资委的要求，在转方式、调结构实现企业科学、可持续发展的过程中，同步开展风险防范工作。

    按照山东省国资委风险防范工作的要求，中国重汽集团进一步理顺了企业风险防范的监管职能，建立了风险防范运行组织机构体系。成立了由集团公司党委书记、董事长为组长，总经理为副组长的全面风险管理领导小组，成立了由总法律顾问为组长的全面风险管理工作小组，强化了风险防范工作在企业的重要地位和作用。对于战略、投资、财务、销售、质量等重点领域，中国重汽集团进行模块化管理，每一个领域设计专门的风险管理流程，确保风险管理工作有人抓、有人管、有实效。

    在加强企业法律风险防范工作中，中国重汽集团结合企业发展的实际，有针对性的提出了"一个目标，三个试点，十大零风险"的目标任务，对责任落实、责任考核、责任追究做了相应的规定。一是按照集团公司各部室承担的职能，针对系统风险管理对风险点的排查、识别、诊断、评估等不规范的管理缺陷，明确了各部室年度内风险管理的责任分工，增强了部室对系统纵向风险管理的责任落实；二是针对二级单位风险责任体系不清晰的现状，建立了由各单位主要负责人为风险管理第一责任人的风险管理责任网络，基本实现了风险管理"纵到底、横到边"的风险管理模式。

    按照上市公司企业管制要求，中国重汽集团对所有二级单位的投资管理、资金管理、采购流程、固定资产管理、在建工程项目、贷款管理、销售流程管理等13大重点业务流程的风险点进行排查，对业务流程中的重要步骤、环节及控制点进行规范。由此，中国重汽集团形成了管理层次高、业务范围广、协调力度大、工作效率高、管理效果明显的富有中国重汽特色的"封闭环"的风险管理模式。

    为了防控国际市场风险，中国重汽集团一是树立知识产权保护意识，高度重视国际市场的知识产权保护。目前，通过马德里国际商标注册，中国重汽的"HOWO"、"SINOTRUK"商标已在全球78个国家进行了注册。二是全面了解出口国市场准入政策，产品出口之前，要对出口国国内的市场准入政策、认证体系、环保要求等法规进行综合、全面分析，把分析结果作为自身产品改进、升级、转型的依据，确保企业在国际市场的合法合规经营，防范经营风险。 三是规范出口品牌、提高售后服务质量，维护国际市场信誉。中国重汽集团将出口国际市场的品牌进行了规范，规定了国外市场统一使用获准注册的商标，用亲人服务的标准提升驻外售后服务人员的服务水平。一系列的措施，为中国重汽集团防范国际市场风险、打造国际知名品牌、产品出口全球打下了良好基础。四是率先实现国际市场销售方式的转变。2009年，中国重汽集团在行业内率先实现了"销售人员走出去、销售公司设在境外"的销售方式的转变。为强化境外人员安全保障，提高境外风险防范与安全保障工作，中国重汽集团进一步完善境外安全风险防范和应急处置工作机制，加强对境外安全风险预警和监测，建立安全风险评估制度，落实了境外安全责任制，境外派驻人员的风险防控意识和境外派驻机构的风险防控工作得到了明显增强。

    在防控境内市场风险方面，中国重汽集团一是坚持抓住采购这个源头环节不放松。针对零部件、原材料、设备采购等关键环节，规范招投标、质量索赔、合同履约、付款流程等流程控制程序。二是围绕销售环节严控风险。中国重汽集团针对销售系统容易发生的违规放车、应收账款、三包质量索赔、库存车管理等关键风险点，进行了制度、流程、回款的测试。对发现的制度上的缺陷，出台了销售"一线通"的监管办法，实现了对每一台车辆从订单、排产、下线、送车、销售、服务等全过程的监督，确保了重大风险点的全部受控。三是针对固定资产投资领域的管理缺陷，出台了《固定资产投资管理办法》等制度，并对其执行情况进行定期测试，对发现的问题，在整改的同时进行了责任落实。四是针对金融危机给企业销售造成的影响，创新思路，转变销售模式，率先在重卡市场探索实施汽车消费信贷销售模式。通过各种形式，有效防范新销售模式下的可能出现的风险点，有效防范了经营风险。五是积极做好兼并重组中的风险控制工作。中国重汽集团在实施兼并重组项目中，高度重视风险防范工作对于兼并成功与否的影响，法律、财务人员对并购方进行全面深入的尽职调查，并出具法律意见书和尽职调查报告。近三年，中国重汽集团法审部门先后出具法律意见书100余份，为董事会科学决策提供了法律依据。目前，中国重汽集团董事会对"三重一大"事项决策前，没有法务人员的法律意见不决策，没有调查报告总法律顾问不签批，对于易发风险的项目法务人员一票否决，已成为中国重汽集团董事会决策的工作惯例。六是加大技改技措、产品制造、研发中的风险控制。中国重汽集团围绕产品布局、结构调整、方式转变等一系列重点工作，对企业项目建设、领导班子队伍建设、制度流程建设进行了大幅度的调整。仅2009年全年，为实现产品布局和技术升级，中国重汽集团共投入技改技措资金27个亿。2009年7月，中国重汽集团与德国曼公司进行了战略合作，获得了发动机及整车的关键技术。中国重汽集团针对产品提升、结构调整过程中工程建设易发的风险点，加大项目建设专项审计的力度，2009年全年共完成项目审计231项，总送审金额19.3亿，总审减额2.9亿元，平均审减率达18.31%。

    伴随着企业的快速发展，中国重汽集团也清晰的认识到，企业在风险防范方面还存在着不同程度的问题。目前，中国重汽集团正按照上级主管部门的要求，以"一手抓发展、一手抓风险防范"的管理理念，形成风险管理工作的合力，打造富有中国重汽特色的风险防控体制，完善程序，强化流程监管，实现企业的长治久安和可持续发展。在具体工作中，进一步提高认识，增强做好风险防范和监督工作的紧迫感；不断强化责任意识，扎实推进全面风险管理工作；加大工作力度，进一步提升审计工作水平；围绕重点环节、重点流程、工作岗位，细化风险防范和监督工作的制度；增强执行力，狠抓各项工作的落实。（王学仕  张传锋）