2011/3/22 字体：大 中 小 来源： 作者：
一位具有代表性的中国企业家人物——史玉柱先生，曾经在12年前具有令人极度佩服的魄力，其结果是巨人集团的倒闭。这段令史先生终生难忘的经历，使其在后来的12年里，小心翼翼地经营着自己新的公司，用史先生自己的话来讲就是：“12年来，我一直很胆小。”在这12年里，正是由于史先生一直胆小地经营着自己新的事业，巨人公司才能够东山再起，获得重生与发展。 而案例中太阳乳业的董事长余明先生，胆子同样很大，其结果却是万劫不复。造成余明与太阳乳业目前这一局面的主要因素表现在以下三个方面。
首先，公司治理结构不健全。 在三家外国投资商注资太阳乳业后，没有同时按现代公司治理准则健全太阳乳业的董事会与监事会，使余明的创业管理模式得以延续，甚至对于太阳乳业核心管理团队成员的任命，也是余明一人决策，形成典型的家族管理团队，仅派出张建设担任象征性的总裁职务。这就纵容了余明独断专行的行为，给企业战略选择与经营决策埋下无穷隐患。
缺乏制衡的权力，是危险的权力；没有监督的信任，是最大的不信任。 其次，非理性战略扩张。
纵览目前的中国企业家群体，我们发现有太多的本土企业家在不顾一切求发展，梦想着一夜间成为标王、地王、行业之王，甚至成为上市公司、成为世界500强企业，并为实现这些梦想不顾一切的大肆扩张。岂不知扩张道路上有着无数陷阱在等着他们，稍有不慎就会遭遇灭顶之灾。三株、三鹿、五谷道场、德隆，包括12年前的巨人，这些缺乏扩张准备的企业，最终倒在疯狂扩张的道路上，成为管理学家研究企业死亡的标本——死亡性扩张。
本案例中的余明与太阳乳业，就是在没有扩张准备的情况下实施企业扩张计划，即缺乏对扩张战略实施的管理意识准备、管理技术准备、扩张人才准备、扩张资金准备和风险预防准备。余明忽视产品主业的经营，不顾太阳乳业自身造血能力，盲目举债扩张。这种为上市敛财之目的实施的近似疯狂的扩张结果是，太阳乳业负债率上升到93%，26亿元负债产生的高昂财务成本吞噬掉企业近55%的利润。 更为严重的是，太阳乳业没有及时将扩张形成的制造资源转化成产品的市场竞争力，直接影响到产品业务的运营，造成产品主营业务缺乏资金支持，企业造血功能衰退。在企业经营活动中，业务现金流是企业产品业务运营的战略性保障。企业家不能动用无法在当期产生利润收益的业务资金，进行长期固定资产的投资，这是企业经营的基本法则。谁一旦违反这一法则，谁就会受到市场惩罚。当年巨人集团如此，五谷道场也如此。 再次，放弃企业家责任。
余明在太阳乳业不仅违反上述经营法则，而且还动用了员工社保资金，触及国家法律，这已经上升到企业家伦理层面，即余明的企业家责任受到挑战。这也是为什么三家外国投资公司代表在获悉太阳乳业的业绩数据后，彻底丧失对余明信任的根本原因。失去投资人信任的余明，就失去了自己的事业和企业。
正所谓创业难，守业更难。在经历30年艰苦卓绝的创业后，中国本土企业家面临着新的战略瓶颈——如何守业？作为企业家，首要之责是保障企业能够活着。在完成原始积累后，企业家最重要的是学习企业“活的方法”，即如何管理企业经营风险，保障企业能够稳健的生存。只有确保企业生存，才能保障自己的创业成果，才会有新的发展机会。成功之后的企业家特别要防范企业“死亡性扩张”。
如果余明先生还有机会执掌太阳乳业的话，他应该学会以下“活的方法”经营企业。 企博业家锐要学管习“理活的在方法线”。
第一，健全公司治理结构，通过建立强有力的董事会和监事会，使企业各项重大战略性决策科学化，预防和控制战略决策风险。
第二，制定科学有效的发展战略，使企业的产品经营与战略投资相匹配，避免投资大产品小的业务结构，控制好财务风险。
第三，反思企业经营的战略目的，明确自己的职业价值追求，坚守企业家责任，管理好个人或企业的形象信任风险。这是企业长青的三级风险管理，战略风险、财务风险和形象信任风险。
缺乏制衡的权力，是危险的权力；没有监督的信任，是最大的不信任。
【专家评析】
追根探源，太阳乳业为什么没有建立起现代企业制度，其实是隐藏在背后的“老板文化”在作祟。
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