编者按：6月中旬中国企业法务管理研究中心连同北京仲裁委举办了公司法务论坛第四期“混合所有制下的公司法务变革”。原华为法务部长郭世栈通过在华为的法务工作经历讲述了华为在市场化机制下公司法务部门的战略价值和定位。

以下是现场实录整理：

首先我想先给大家介绍一下华为的基本情况。华为在中国市场化机制下的企业里可能算是做得比较成功的一个公司。公司在88年成立，今年是第26年。这个公司极具传奇色彩，在成立的时候，注册资本只有2万块钱，当时只有14个人，其中还包括了6个股东，每个股东出资3000多块钱，最后共出资2万块钱，注册了最早的华为公司。到去年的时候，公司成立25周年，公司的销售收入已经达到2400亿，并且利润达到200多亿人民币。去年的数据里面，销售收入是增长了10%左右，但是利润的增长是30%。我们经常强调企业要做大做强，做大当然就是销售规模大;做强最主要的一个体现就是利润。那么华为从去年的一个数字来看，第一做大，就是它的规模已经足够的大，第二做强就是说利润，在跟西方公司PK完之后，西方公司纷纷倒下，利润也逐渐在提升。所以从做大做强的角度来讲，我觉得华为也有它可圈可点的地方。最难能可贵的、比较值得一提的就是说在去年之前，其实它基本上有两三年都是居于世界第二，第一名是爱立信，去年它首次超过了爱立信，现在从电信设备制造商的领域来讲华为是第一。从规模来讲，华为在全世界100多个国家都有分支机构，有很多跟中国不建交的国家，比如洪都拉斯、巴拉马，华为都有业务。而且现在公司人数已经从14个人到16万人了，增长了一万倍，并且16万员工里面不包含生产线的人，因为所有的生产几乎全部外包，所以基本就是研发、市场的人。从股权结构来讲，华为可能从全国甚至全球比较独特的一点，就是全员持股，这个是全世界的财经媒体都津津乐道的一个事。这个全员持股机制前无古人后无来者，后面也比较难复制。因为华为它的持股机制是两个工会持股，现在从法律层面来讲，没有一个支持这么做的机制。这是华为的基本情况。

那么在这么一个快速发展、大规模的公司下面，应该建立一个怎样的法务体系呢?接下来我们介绍一下华为的法务体系。我想用几个数字来描述，第一个就是整个法务部的员工现在有500多人，这里面包括两大块，一个是法律部门，就是律师部门，另外一个就是知识产权部门。并且这500个人全部都是公司员工，不包括外聘律所。外聘律所在每个国家都会有3个以上的律师事务所做合作，并且三个律所各有分工。第二个是每年的业务量，每年大概有4000亿的交易规模。为什么是4000亿呢?销售额是2400亿，再加上电信设备的采购，一进一出，再加上基建，至少有4000亿左右的规模。这4000亿的合同，评审和风险控制都由法律部门来负责。第三个数字是任何时候同时在处理的法律纠纷应该是超过1000多件。这个就包括全球各个国家的，总共100多个国家，每个国家多的时候有五六十件，少的大概有十来件。第四个数字就是专利数量。华为基本上现在一年平均大概5000件左右的新的专利申请，总的大概有7万件，85%以上都是发明专利。因为华为每年销售额的10%是要用来做研发的，研发金额的10%是要用来做预言，要整专利的，就去年来看，大概有20亿左右的投入是用来生产专利的。

法务对公司、对公司的战略到底有什么战略价值，就是法务部门在公司到底是什么样一个价值。经过长期的思考和总结，我们理解大概有三个方面的意义跟价值。第一个叫“使能器”。很多公司法律部门基本上属于一个支撑部门或者内部服务部门，但在华为我们的定位还是一个叫做说“使能器”，离开了它业务无法展开的。所以它是业务的一个助推器，或者说使业务顺利发展的一个保障。比如说在全球100多个国家，你要去开展业务，你一定要设置分支机构，从早期的代理处、办事处到后面的子公司，到后面的一个国家若干个子公司，不同的运营的需要，有若干个子公司。设立之后，每年的维护，比如组织开董事会，年审、年检等的这些维护，相当于在每个国家的立足之本，这可能是第一个你要去做的事。第二个我们每类合同都要制定合同模板，每个合同都要经过法务部门的评审，没有法务部的签字，没后面就签不了合同，基本上就是这个机制。整个华为法务部的控制点几乎融入所有的业务流程，每一个事情都离不开法律，有很多事情法务部门不完成就走不下去。因为它的流程有IT支撑，它的控制点就起了作用。再比如说这个专利，刚才我介绍爱立信、朗讯等这几个公司都是世界上原来领先我们二十年的企业，这些公司在电信的每一个领域都部署了很多专利。在中国做他可能拿你没办法，但是一到美国、欧洲、日本、韩国，他就拿专利来搞你。其实我去华为的那个时候，也就是96年的时候，我进华为主要因为我原来在北大学知识产权，当时的定位是说，要重视专利，要准备怎么样未来跟西方公司打专利战争，怎么样我们出国的时候他们不能因为专利的事情让我们出不去。也就是说我们通过大概长达二十年之久来布局这个专利。在西方的任何一个国家，在美国、在欧洲，我都可以去卖，他拿专利挡不住你，这是一个很重要的一个意义。还有内部反腐败，华为16万员工，总会有一些人出问题，怎么样去调查包括怎么进行法律制裁，这个也是法律部门的一个很重要的职责。

第二个战略价值就是说我们战略的进攻和防守，这个主要体现在竞争方面。简单来讲，打个比方就是法律部门是一个企业的军队。就是说企业跟企业之间，尤其是市场化的机制下面，企业跟企业竞争有很多时候是你死我活的。刚开始七八个公司的时候基本上都是混战，最后剩的不过两三家。在这个混战过程中，第一你要赶超前面的竞争对手，第二你要防止后面的竞争对手来反超你。这个是在市场竞争的不二法则，基本上你要始终保持这种战略的进攻与防守。华为的战略防守和战略进攻都是非常成功的，顶住了思科、爱立信、诺基亚的围剿，同时又把UT斯达康、港湾等潜在的劲敌消灭在成长早期。

第三是风险管理，我们很重要的一个原则就是说官司再多不怕，不要紧，但是一定要确保不要出一个巨额的赔偿。如果突然一个官司要赔偿十亿美金，那公司今年就完蛋了。所以我们最终目标就是不要让公司发生这种恶性事件，这种恶性事件在国外其实是特别常见特别多的。但是比较值得庆幸的就是法律部门把这些都处理得比较好，就是基本上避免这种恶性事件。

法务部门除了做支持之外也有很多主动的管理，比如说我在04年重组法律部的时候，我们就把全公司的业务做了梳理，每个业务里面有些什么样的法律需求，哪些地方有些法律的风险，我们做了一个全面的梳理。最后所有的公司业务梳理下来，总共有多少类涉及法律的业务活动，涉及多少个法律的环节，在哪些环节上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，总共从法律的层面需要多少个流程，有这么一个全局的完整的东西，作为法务的最高的管理者来讲，就有一个特别清晰的视野，并且在跟公司的各个业务部门、跟公司CEO沟通的时候，就有一个总体的全视图，沟通起来特别流畅特别顺畅。

在这个过程中其实我们自己也有很多困惑和思考，另外我们跟很多企业也有很多交流，所以叶主任主持这个会我是特别希望和大家来交流，我们大家作为企业的法务主管，很多时候碰到的问题是一样的，这里面有很多问题我们跟很多不同的人探讨过。比如说一个企业的法律结构，一个企业它本身挺复杂，企业的股权结构也很复杂，法律在这个结构是统一管理还是分散管理，统一管理可能有统一管理的好处，分散管理有分散的原因。在华为的不同的历史阶段，有时候是分开的，后来到一定阶段又组合了，后来又分开了或者又组合了。分和统没有绝对的对与错，但是可能适合某一个阶段，但是到目前大概十年左右，都是统一的，总体而言，统一管理应该是一个大主流。

第二个就是说我们法务部门一个理想的状态是什么。我个人的总结就是说三个方面：一个是人，一个是钱，一个是事。如果说一个公司的法务部门你想要招到合适的人数、人员，公司能够将支持你;你希望合适的钱的预算，公司能同意你，比如说你在一些业务上一些事情上，你的意见，业务部门、公司能够认可你，能够听你，能够信你，我认为这就是一个比较理想的状态。这个状态我跟很多很多的企业交流过，其实不容易。事实上不管是民企、国企还是外企，法务部门都存在不同程度地不被认可的问题。比如说有些企业法律部门人数控制得很紧，加一个律师都很难。又如很多时候经办律师在一个项目里面最后就变成一个从属的角色，在一个项目里面，开完一个项目会，律师最后就变成一个行政，做会议纪要的人员，特别容易被边缘化。央企这个情况也许会好的多，事实上我们这个法律顾问制度很健全，但民企这个问题是挺普遍的。这一点在华为来说是比较好的，比较宽松的。

同时我们也做了一些总结，就是怎么样才能更好的体现法务部门的核心价值。我有几个思考，第一个就是说我们的角色虽然是一个支撑功能，一个CEO的参考、董事会的助手，但实际上我们的每一个考虑每一个决策每一个意见，我们都要换位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如说公司应该怎么发展，这个公司发展下来法律上我们应该怎么做，跟公司的管理层才有一个共同的语言体系、共同的思维体系。我总结为什么我们很多律师跟业务部门跟公司主管跟公司领导有时候话说不到一块，主要还是因为公司的领导关心的是我们的业务要怎么发展，我们今年要达到什么财务指标，但是律师经常跟别人讲的是这里面有什么法律风险，就是你跟他讲的不是同一个事，你讲的不是他关心的，所以他就觉得你不重要，或者说你是一个总是来拦住他的，给他提问题的。所以我们首先得站在管理层的角度，去考虑要做什么，在法律上要怎么支持他，怎么让它成为可能。问题提出来要怎么解决，这更容易得到他的认可。第二点就是说，我们要尽可能的把我们的法律的控制点和法律的控制模式融入公司的主业务流程，而不是主流程体外的东西。很多大公司都有特别成熟的业务流程，我们把我们的控制点嵌入到他的业务总流程里去，他就绕不开你。法律的最大的问题就是说他可能绕开你，不用管你，但是如果“水”流到这里，不经过你这里他就流不下去，那你这个事自然就解决了。第三个就是风险全视图，我认为是挺有价值的，就是说你得说得清楚，咱们法务主管我说得清楚在公司不同业务里面，到底承担什么角色，做什么，这样就很容易跟人家有共同语言。第四个我认为很重要的一个东西，就是要在大战中凸显价值。法务部门其实我们有点尴尬，就是说你的官司太多了，那公司就会说，你看，你这法律是怎么在管的，那么多官司，风险防范没做好。但要是老没有官司打，公司又会说，你看，公司也没啥事嘛，要法务干什么。所以对我们来说，我认为官司多不一定好，但是有几个大诉讼也不是坏事。华为的法务部很受重视，一方面是因为公司创始人意识比较强，但是也和这么多年，有这么多大案子有最重要的关系。我的朴素的总结就是，一个企业要是重视法律，要么就是尝到了甜头，要么就是尝到了苦头，这两个事儿只要有一个，公司老板都会很重视。要是两个都没有，你要靠说它自然低认为很重要，确实比较难。第四个思考就是到底应该强调内部律师的控制，不需要很多人，还是主要依靠外部律师。这点其实我们跟很多人也探讨过，我们的总结就是，第一，日常性的东西、业务流程性的东西、内控性的东西，只能用内部律师。外部律师一来他永远不可能比你更了解你公司，二来你什么事都找外部律师费用肯定很高。第二，有很多专业性的项目，比如诉讼、投资并购包括一些劳工法的问题、税的问题，我们的考虑都是用外部律所。所以，华为在全球的所有的国家，基本上有三类的律所所来支撑。第一就是有一个诉讼的律所，第二就是有一个劳工法的律所，第三就是有个税的律所或顾问来支撑，至少有这三个，因为这三个是特别本土化的。但是凡是日常交易类的合同，因为全球都差不多，我们内部律师能处理得了。并且我们内部有特别详细的模板、授权，比如什么样的条款一线律师就可以定，什么样的条款地区的法务总监才能定，什么样的条款必须要报到总部审批，这些是比较清楚的，所以交易的东西是自己定的。

说到外雇律师，实际上从国有制到混合所有制，或者说从民营企业到混合所有制，其实最终，都涉及到股权的变化的问题。无非最后要么就是兼并、收购，要么就是投资这种形式。汉坤就是在投融资在兼并收购这个领域比较专注的律所。我们大概成立十年，大概也就是百个律师，基本上主要做的就是投资、融资、并购、上市、知识产权，这几个领域，多的我们也没太去拓展，所以我们算是一个所谓的精品所。最近的我们做的交易，大一点的比如说腾讯投资京东，我们是代表腾讯。最近一些上市比如说58同城去美国上市，比如聚美优品、500彩票网、猎豹移动等等上市，好多都是我们在做，包括一些上市公司收购，我们也做了不少。包括这两年百度在香港发债，发了数十亿美元的美元债，也是我们做的。好，谢谢大家!