明法者强，慢法者弱。中建科工积极响应国务院国资委、中建集团关于深化法治央企建设的系列举措，通过构建“335”实践体系（聚焦3重困境、实施3项创新、落地5字诀闭环），推动案件管理从“事后案件处理”向“事前风险预防、事中过程管控、事后系统改进”的良性转变，将法律案件转化为管理提升的“活教材”，在持续夯实风控基础的同时，推动组织能力不断升级。

一、政策引领与企业需求双向驱动

2023年国务院国资委印发《中央企业法律纠纷案件管理办法》，明确要求中央企业通过案件复盘反向优化管理，推动“以案促管、以案促治”机制化，为实践提供了制度指引。中建科工作为大型建筑央企，业务覆盖投资、工程建设、钢结构制造等领域，项目分布广、合同关系复杂、风险触点多。在深入分析国资委要求与企业自身发展内需的基础上，将“以案促管”定位为“提升依法治企能力的核心抓手”，旨在解决案件频发、重复交学费等管理痛点，从根本上筑牢治理防线。

二、“以案促管”面临“三重困境”

知易行难。中建科工在实践过程中，总结了以案促管面临的“三重困境”，这也是当前多数建筑央企在此领域面临的普遍性挑战与共性瓶颈。

一是“职责模糊”困境。业务部门与法务部门权责边界不清，业务部门常将案件处理视为法务或外聘律师的专属职责，参与度低，导致风险防控的第一道防线失守。

二是“案例剖析”困境。原因分析流于表面，习惯将发案归咎于市场环境等外部因素，对内部管理失误和主观责任避重就轻，无法触及问题根源。

三是“整改闭环”困境。整改措施零散且不共享，缺乏有效的知识管理和经验固化机制，同一问题在不同子公司或项目反复发生，导致“重复交学费”。

三、 精准施策，破解困境

谋定而后动，针对上述困境，中建科工推出三项核心举措，系统性破解难题。

一是流程重塑，破解“职责模糊”困境。核心是“明确权责+倒逼参与”，让业务部门从“旁观者”变为“责任主体”。具体措施为：

清单化明责，划清边界。将《法律纠纷案件管理办法》转化为可操作性强的流程清单，细化业务部门作为“风险防控第一道防线”的具体职责，通过16张流程表全程引导业务部门参与证据收集、案件论证及结案复盘等关键环节。同时，明确主诉案件须由业务部门提交起诉申请、业务分管领导开展诉前沟通等，切实提升协同处置效能。

沉浸式赋能，内化意识。要求涉案业务人员全程参与案件处置，特别是亲历庭审现场，在真实法律情境中强化实战能力。推行“一案一复盘、复盘必到场”机制，通过“直面败诉后果、复盘自身失误”，让合规意识从“纸面要求”转化为“肌肉记忆”，避免“事不关己高高挂起”。

二是开诚布公，破解“案例剖析”困境。核心是“文化引领+机制倒逼”，推动案例剖析从“避重就轻”走向“深挖根源”。具体措施为：

文化引领，转变观念。以案促管工作的扎实推进，离不开公司领导的高度重视与顶层推动。在“铁骨仁心”企业文化的引领下，公司主要领导多次在法治工作会、风险与合规委员会等关键场合强调“案例剖析的终点是改进系统、完善机制，而非追究个人责任”，积极倡导管理人员主动分享“因自身管理疏漏所引发的案件”，着力破除大家“怕追责、不愿说”的顾虑，逐步构建起“敢于直面问题、勇于自我反思、乐于共享经验”的良性管理生态。

机制保障，深挖根源。在案件策划书、结案报告中设立“发案原因调查”专章，明确需剖析“市场营销、招标采购、项目履约”等核心业务环节的管理漏洞；近年来，我们已总结提炼出12类37项常见管理问题，形成参考清单，为基层法务人员分析发案原因提供清晰、实用的指引。同时，通过建立“逆向举证”机制，对于造成额外损失的案件，若业务部门主张“损失由外部因素导致”，需提供具体证据（如市场环境变化等），倒逼其直面“主观责任”（如合同审查疏漏、履约监控不到位）。

三是“五字诀”闭环，破解“整改落实”困境。核心是将“零散整改”转化为“系统化提升”，通过“查、措、改、评、提”五个环环相扣的步骤，实现“从案例到制度、从经验到能力”的转化，将案件教训转化为组织智慧。具体措施为：

“查”，即深入调查，精准溯源。在处置案件的同时，深挖其折射出的市场营销、招标采购、项目履约与财务资金等业务管理缺陷。调查结果以合规管理建议书或风险预警函形式点对点书面反馈至相关业务部门及其负责人，明确问题性质、风险等级和改进的紧迫性，2024年法务系统向业务系统发出各类建议书37份，推动法律角色从“成本中心”迈向“价值伙伴”，实现了从被质疑到被感谢的转变。

“措”，即共商举措，对症下药。业务部门收到建议书后，必须在规定时限内制定针对性管理提升举措。此阶段法务部门全程参与、与业务部门共同研讨，确保整改措施既合法合规，又更切合业务实际、具备可操作性，2024年业务系统共形成整改举措90余项，有效促进了法务与业务从“单打独斗”到“协同联动”的转变，协同治理效能稳步提升。

“改”，即彻底整改，固化于制。业务部门是落实整改的“第一责任主体”，负责将已达成共识的改进举措转化为具体、可执行的行动计划。整改工作涵盖修订管理制度、优化审批流程、更新标准合同文本、调整岗位职责、组织专项培训等多个方面，旨在从制度机制层面系统修复管理漏洞，实现根本性治理。

“评”，即效果评估，刚性考核。整改不能“只做不验”。法律部门牵头，利用风险管理与合规委员会的季度会议机制，对业务部门的整改效果进行专项汇报和评估。评估结果直接与绩效考核挂钩，通过“红黑榜”进行通报，对整改得力者表扬，对敷衍塞责者问责，形成了强大的监督压力。

“提”，即提炼推广，反哺赋能。将经过实践检验的优秀整改经验，从个体案例升华为组织的共同财富。通过编制《典型案件案例集》、制作培训标准课件、开展系列普法讲座、重点合规流程嵌入信息化系统等多种方式，进行全司范围内的推广和应用，最终将知识转化为企业的组织防御能力和核心竞争力。

五个步骤环环相扣、层层递进，中建科工成功地将零散的、被动的案件处理，转变为一个系统化、主动化的管理提升闭环，彻底打破了“重复交学费”的困境，实现了管理水平的螺旋式上升。

四、 “以案促管”实现风险可控与文化融合

中建科工的“以案促管”实践，最终实现了“数据硬指标”与“文化软实力”的双重提升。

风险防线“守得住”。面对建筑行业整体承压运行的挑战，“十四五”期间，公司案件金额占营收比持续处于行业低位水平，远低于行业均值，有效守住不发生重大法律风险的底线。

文化理念“深融合”。公司“以案促管”理念与“铁骨仁心”文化内核高度契合，“铁骨”体现了坚守规则、依法治企的法治精神，以及直面问题、敢于担当的责任意识；“仁心”则彰显了助力员工成长、避免重蹈覆辙的人本关怀，以及聚焦系统优化而非单纯追责的管理智慧。

九层之台，起于垒土。案件管理的阶段性成果并非终点，而是持续深化与提升的新起点。中建科工将坚持“以案为鉴、以治为本”，在实践积累中持续完善风控体系、优化业务流程、强化合规意识，推动法治央企建设与企业管理深度融合，为公司实现高质量发展筑牢坚实根基。