作者单位：金石投资有限公司

　　【摘要】当前，对青年团队的培养日益成为部门管理者所面临的一项重要任务，同时，公司各部门(尤其是中后台部门)服务软实力的提升日益成为衡量部门服务和管理水平高低的标志之一。本文拟通过对青年团队培养和管理方面的实证研究，探讨如何将青年团队的培养作为提升部门软实力的路径选择，同时讨论部门领导者如何运用合理的管理手段激励青年员工的成长，为公司和社会做出贡献。

　　【关键词】软实力 青年团队 法律服务

　　一、企业软实力概说

　　在市场竞争日益激烈的今天，复杂性、动态性和不确定性已成为现代企业经营环境的主要特征。这种环境下，软实力的提升在企业管理中的重要性不断凸显。通常认为，企业综合实力由硬实力和软实力组成。企业硬实力主要指企业将产品物化的能力，因此硬实力是有形的、可见的物化因素，例如资本配置、技术设备、产品结构、土地资产等生产资料要素。在微观经济学中，硬实力被看作是企业强大的标志。企业软实力是相对于硬实力而言的、无形的且不可见的非物质因素，主要体现在企业文化、管理模式、创新和品牌信誉等方面，它折射出来的是企业的核心价值观，即企业可持续发展的根本动力。美国麦肯锡公司创设了经典的7S模型，其中4个软实力因素包括：人员(Staff)、风格(Style)、价值观(Share value)和技能(Skills)。但无论是企业的文化、风格、技能和价值观，还是创新思维意识，乃至所形成无法被复制的独特竞争力，归结起来都需要通过团队发挥员工智慧来实现。从根本上来讲，企业软实力靠的是企业中每个个体的思想和行为，以及他们共同所体现出的凝聚力、影响力、价值观、文化等外延特性。笔者认为，打造和提升软实力的一个最重要路径就是对企业中“人”的管理与培养。

　　20 世纪90 年代初，由美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈(Joseph Nye)率先提出“软实力”的概念[1]，自此引发了学界和企业界对软实力进行研究和应用的热潮。本文中，笔者拟探讨在公司后台部门管理中如何通过对青年团队的培养来提升部门软实力。

　　二、如何通过对青年团队的培养来提升部门软实力

　　领导力专家约翰·马克思韦尔博士曾说过,考察世界上最成功的组织，你会发现其成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。团队成员构成是现代企业管理领域至关重要的研究对象，也是团队软实力的基础要素。管理学家罗宾斯认为,团队就是由两个或者两个以上的、相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。结合管理学知识，我们知道团队(Team)是指由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，在集体讨论、研究、决策、信息共享和标准强化的基础上，通过互相帮助、协调一致地解决问题，并达到共同的目标。

　　提升部门软实力的路径有很多，比如准确的定位和措施、建立合理创新机制、加快思维意识转变、完善部门文化等等。笔者认为，可以通过对青年团队的悉心培养和科学管理，作为提升部门软实力的重要途径选择。

　　本文中青年员工指不满35岁的员工，这个年龄层次的员工有其自身的特点。从目前社会宏观背景来看，青年员工尤其是80后员工成长于中国社会的转型期，在他们身上，一方面可以看到独立自主、多元创新、追求平等和个性化的思想趋势，另一方面也存在着功利主义和享用主义的弊端。从微观环境分析，我国70年代末开始实行计划生育政策以来出生的大部分年轻人都是独生子女，缺乏兄弟姐妹导致其合作能力相对较差，而家庭的娇惯又易导致其以自我为中心、缺乏吃苦耐劳的精神品质。一方面，成长过程中的信息化促使他们接受新事物、新信息的能力较强，视野开阔，富有创新性，但另一方面又缺乏对压力和挫折的抵抗能力，自我调适能力较弱。

　　以国内某证券公司法律部为例，该部门共有员工20名，平均年龄只有32岁, 35岁以下的员工占到14人。可以说，青年员工及团队是该部门提供法律服务的主力军。部门全部法律专业人员均拥有全国重点院校硕士以上学历，包括博士1名。其中拥有海外工作或学习经历者6人，占总人数的30%。显然，这是一个专业层次较高的精英团队。然而，部门团队年轻化也存在一定的弊端，比如，大部分员工来自应届毕业生或在其他单位有短暂工作经验的青年人，因此往往其社会阅历较浅、金融业务经验不足。此外，由于不少青年员工都是独生子女，家庭和社会因素导致这些员工的团队协作意识有所欠缺。

　　如何激发和培养这些拥有潜在能力的青年员工，构建高效团队，使他们焕发出高昂的士气和青春活力，实现部门与员工个体的双赢，就成为了每一个团队管理者所必须解决的课题，同时也是每一个团队领导者所义不容辞的责任。结合实践，笔者认为，对青年员工的管理和培养应坚持管理的科学化和人性化，以下几方面经验可供与大家分享：

　　1、 采取言传身教、以老带新的培养方式。

　　重视对青年员工价值观的引导，大力宣扬企业文化。为了指导青年员工的学习和发展，法律部为每一个新员工都配备专业经验丰富的老员工进行指导，为其提供帮助与支持，使他们在工作之初就能够顺利上手，在完成任务过程中向老员工学习工作技巧，并获得成就感。

　　这种培养方式目前已经成为法律部的常规程序，不论是应届生，还是有短暂工作经历的青年员工，在初入部门的同时，都由相应的老员工进行辅导和帮助。日常工作中，具体做法为对法律服务的AB角负责制，即由老员工负责指导工作流程，把握风险，并审核服务质量;由新员工负责具体操作，并接受监督。通过加强青年员工与老员工的沟通，一方面可以增进青年员工所需要的专业技能和知识;另一方面可以帮助青年员工从老员工身上学习服务经验。

　　除了“以老带新”的日常工作培养方式以外，部门还经常根据项目的复杂程度，适当配置新老搭配的员工组成工作小组。比如法律部于2010年与上海证券交易所联合完成的上交所第二十一期上证联合研究计划——《我国上市公司并购重组法律制度的完善研究》项目就是该方式的典型表现。通过合理的项目分工以及流程设计，刚参加工作的新员工得到了充分的锻炼和学习机会，同时也发挥了老员工的能力与经验优势。该研究项目的成功不仅从专业上磨练了青年员工，也帮助他们树立了职业自信心和自我认同感，有助于其在团队中的进一步成长。

　　2、建立科学的培训体系

　　青年员工虽然经过了著名大学的专业教育，有的还具有其他企业短暂的工作经历。但鉴于金融行业业务的特殊性以及行业不断发展和跨界融合的特点，持续地学习和丰富自己成为对青年员工的必然要求。因此，建立科学的培训体系，巩固和改善培训模式，是对管理者加强对青年团队培养的重要任务之一。

　　公司对员工虽然有着一整套完善的培养机制，但由于其覆盖面较广，往往难以满足各部门、各年龄段员工的具体要求，部门领导者应及时对本部门青年员工的需求进行调研，并制定出相适应的培训计划和安排。

　　法律部近年来坚持满足青年员工的学习需求，充分利用部门内部、公司内部及外部的资源，为青年员工创造专业学习和成长的通道。比如法律部就成功举办了关于证据、证券经纪业务法律问题、人民币债券、ISDA主协议及跨境并购的五场法律培训讲座，邀请境内外专业人士、学者和专家授课;同时，部门还鼓励青年员工参加公司举办的相关业务讲座，并先后派遣多名青年员工参加集团公司、中国银行间市场交易商协会和国际掉期交易协会(ISDA)等组织的培训课程。

　　3、在通识为本的基础上发挥各自专业特长

　　针对青年员工的自身特点，为其提供多元化的工作机会，不将他们锁定在某一特定业务线上。青年员工往往精力充沛、求知欲旺盛，应对其合理引导，培养他们对工作的积极参与意识，通过对各种业务法律服务的接触，一方面可以增加对公司业务的全方位了解，另一方面也可以让青年员工得到更多的锻炼机会，增加业务经验，让每个人有机会发挥其特长与才能。

　　实践中，虽然每个青年员工入职后都会分配到某一类提供服务的客户经理团队中，但在工作初期，部门领导会注意安排其接触其他客户经理团队的业务，并注重培养其有兴趣、有专长的专业领域，努力做到量才而用。

　　4、注重激励和鼓励

　　青年员工，尤其是刚步入社会的应届生，普遍存在对自己认知的偏差，很难找到对自己的定位。以青年员工为主组成的团队，一方面富有活力和激情，但同时也缺乏稳定性，由于高期望值与工作压力间落差导致的不适应，是团队领导者重点应当关注的问题之一。因此，作为部门管理者，应用人之长，注意发现青年员工的优点，创造良好的工作氛围，激励员工最大限度地焕发工作热情，释放他们的创造力。有效的激励措施能够开发青年员工的潜能，促进年轻人充分地发挥其才能和智慧。同时，科学的激励制度还能够激发竞争精神，有利于在部门内部建立良性的竞争环境。

　　根据企业管理学，管理者应指导员工认清团队及个人的工作目标，帮助他们明确为实现目标所要完成的工作任务，并在完成目标的过程中适当给予反馈。美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克(E. A. Locke)认为，这个过程中所设置的目标要具体，要有一定的难度，因为这些都会影响到激励的效果。因此，笔者认为，要在衡量青年员工特点的基础上，设定符合其自身情况的具体目标，目标应具备一定的挑战性，使得员工能够全身心投入到工作中去努力实现目标，但又不可超出员工的能力承受范围。

　　5、适应时代特点,开展工作模式创新

　　针对青年员工掌握信息技术较强、容易接受新事物等特点。部门领导应秉持开放意识，积极安排青年员工开展工作模式的创新。比如，部门从2009年开始组织青年员工与公司内外部技术人员一道，结合传统法律工作模式与先进的IT管理系统， 该内容可能有会员内容，需要登录查看全文，点击这里在顶部登录